任职资格管理与人才梯队建设——来自华为等标杆企业的最佳管理实践

任职资格管理与人才梯队建设——来自华为等标杆企业的最佳管理实践(范金)课程介绍：

课程特色：
解决方案式培训，华为等优秀企业典型案例+实操性解决方案

课程主题：
 ◇ 如何理解组织转型的艰难，打造出人才驱动的高效新型组织？
 ◇ 如何明确组织转型对关键人才的需求，由“人才转型”来支撑“业务转型”？
 ◇ 如何准确甄选转型所需的重要人才——关键岗位人才的选拔
 ◇ 如何加速核心人才队伍的成长——构建在岗与梯队人才的“培养加速器”

课程大纲：

一、标杆实践——华为如何以人才驱动业务转型？
1、中国企业成长发展的三种典型模式及各自所面临的成长困境
2、华为几次大的变革转型及人才策略
 ◇ 市场部集体大辞职（1994）：从个人英雄主义到团队组织能力建立
——营销区域负责人的选拔
 ◇ IPD/ISC变革（1998-2003）：从职能型组织向以客户为中心的流程型组织转型
——产品经理、系统架构师的选拔与培养
 ◇ “铁三角”建设（2010）：从矩阵型组织向“平台型+项目型”组织转型
——“少将班长”的选拔与培养
3、为什么组织变革往往会失败？——基业长青“组织变革转型”的系统模型
4、核心人才管理的“铁三角”及中国企业的管理短板

二、核心人才通道与标准——如何设计转型后的人才标准？
1、概念澄清：
 ◇ 素质模型、岗位胜任力、任职资格、岗位说明书等相关概念澄清
 ◇ 讨论：为什么素质模型在中国企业实施效果差强人意？
 ◇ 案例：华为为什么推行任职资格体系？
2、岗位胜任力模型构建的基本步骤
 ◇ 素质要项、专业技能的提取方法
 ◇ 案例：“高级销售经理”岗位胜任力模型构建
 ◇ 案例：某集团“子公司总经理”岗位胜任力模型
 ◇ 演练：岗位胜任力模型设计
3、职业发展通道的系统规划——职位类别划分
 ◇ 职业发展通道设计三种模式、优缺点
 ◇ 职位类别划分的方法
 ◇ 案例：华为、腾讯、阿里巴巴等公司的职业发展通道设计
 ◇ 研讨：从华为职位类别划分、通道级别的演变，理解华为组织体系的转型
4、职业发展通道的系统规划——通道层级的设计
 ◇ 人才成长的普遍规律
 ◇ 专业技术通道层级的设计方法
 ◇ 案例：三支柱模型下，人力资源人员职业发展通道设计
 ◇ 案例：产品经理的职业发展路径，腾讯产品经理的“段位”
 ◇ 演练：***类职业发展通道设计演练

三、核心人才评估与选拔——如何评价并选对人才？
1、由行为看素质：素质标准的开发设计
 ◇ 素质分级的方法
 ◇ 案例：领导力素质标准五级分级定义
2、任职资格等级标准设计
 ◇ 华为的任职资格等级标准架构
 ◇ 任职资格体系基本条件的设计方法
 ◇ 必备知识的设计方法
 ◇ 专业技能的设计方法
 ◇ 案例：某企业互联网转型前后员工能力模型对比分析
 ◇ 案例：某药企营销人员“两票制”转型前后员工能力模型对比分析
 ◇ 演练：****任职资格等级标准设计
3、领导力标准设计介绍
 ◇ 领导力模型的两种典型架构
 ◇ 案例：华为等行业知名企业的领导力模型
4、 常用的能力评价常见模式及优缺点
 ◇ 基于“专业成果+STAR”的评估
 ◇ 案例：某公司专业技术评估
 ◇ 基于“360°+BEI”的评估
 ◇ 案例：某公司中高层管理者领导力评估
 ◇ 素质测评
 ◇ 案例：某岗位素质测评
5、高绩效的人是不是高潜质的人？
 ◇ 广义的高潜质和狭义的高潜质标准
 ◇ 研讨：高潜质（HIPO/HP）人才评价标准
6、人才评价的结果——人才盘点
 ◇ 人才评价九宫格1：绩效评价+能力评价九宫格及其应用
 ◇ 人才评价九宫格2：绩效评价+潜力评价九宫格及其应用

四、核心人才成长与梯队——如何加速人才成长并形成梯队？
1、人才培养的主要层次与组成
2、华为：“项目型组织”+“平台型组织”，营销体系“铁三角”变革与关键岗位的人才培养
 ◇ 华为“场景化”的人才培养措施
 ◇ 案例：华为国家代表的培养措施
3、在岗核心人员专项培养项目
 ◇ 基于6Ds的核心人才专项培养方案设计
 ◇ 案例：某公司中基层管理领导力提升计划
4、人才梯队建设——分类、分层级的后备人才梯队建设
 ◇ 案例：华为的后备干部资源池建设、TCL集团的鹰系列计划
5、华为后备管理者的培养
 ◇ 华为后备管理者的培养过程的三个阶段
 ◇ 案例：华为大学“青训班”项目、“FLMP”项目和“高研班”项目
6、演练：中高层后备梯队培养方案设计

培训讲师：范金（Jason Fan）

    5年华为工作经历，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理，专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询，任职资格领域国内知名专家，著《任职资格与员工能力管理》。
    曾主持上百家企业管理咨询项目，包括组织设计、职位管理、员工任职资格、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、绩效管理、薪酬体系设计等项目。服务的客户包括：TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、中国航发集团某著名研究所/研究院、中国电科集团某著名研究所、中国中车集团株洲所、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、云天化、淄矿集团、长安铃木、卫华集团、等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、职位管理、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、泸州老窖、方太集团、上汽集团、中集集团、TCL集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学、大连理工大学等商学院提供培训。
主要培训课程：
 ◇ 人才驱动组织发展与转型
 ◇ 任职资格体系在中国的最佳实践
 ◇ 领导力与人才梯队建设
 ◇ 人才盘点
 ◇ 组织设计与职位管理
 ◇ 学习路径图设计
 ◇ HR三支柱模型的中国实践
 ◇ 薪酬体系设计

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