新产品开发流程优化和项目管理

新产品开发流程优化和项目管理(杨学明)课程介绍：

● 课程背景
 
在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
如今，科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
9.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

● 参加对象
企业董事长/总经理（企业负责人）：
 ◇ 了解研发体系变革项目的范围和条件
 ◇ 掌握如何构建新的研发流程模式下组织结构和管理模式
 ◇ 掌握如何操作跨部门的团队运作
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师：
 ◇ 认识不同角色在产品研发框架下的职责
 ◇ 认识在集成产品开发模式下跨部门团队的沟通，协调和上下游关系
 ◇ 掌握产品开发团队运作的日常活动，和基本的交付件清单
 ◇ 了解如果跟研发周边部门配合，共同完成产品开发的目标和任务
企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等：
 ◇ 掌握如何在跨部门产品开发团队中发挥应有的职责
 ◇ 掌握如何以各种形式支持研发团队
 ◇ 掌握如何参加跨部门团队的活动和交付
 ◇ 掌握如何建立PDT资源池，为产品开发提供后备力量
流程管理、QA、IT部门：
 ◇ 了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系
 ◇ 了解企业IT系统的选型、实施和优化工作
 ◇ 指导PQA如何制订、审计、监督产品研发体系在公司的落地和执行

● 培训收益
 
 ◇ 理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
 ◇ 了解新产品研发体系的先进思想、方法和实践，理解产品开发过程中存在的主要问题，理解集成产品开发IPD是如何解决这些问题的。
 ◇ 掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
 ◇ 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门团队运作机制的要点和业界IPD最佳实践经验
 ◇ 了解产品开发项目经理需要具备的素质，了解产品开发团队各职能代表需要具备的素质要求，了解如何给项目经理、各职能代表授权
 ◇ 掌握如何通过良好的项目计划和监控推动项目运作
 ◇ 掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
 ◇ 建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
 ◇ 理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
 ◇ 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
 ◇ 理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程
 
● 培训特色
 
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合博迈讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
 
● 讲师资历
杨学明：资深讲师、资深顾问
 ◇ 资深研发管理专家
 ◇ PMP 项目管理专家
 ◇ 曾服务于华为、阿里巴巴等知名企业
 ◇ 深圳测试协会副会长
 
 ◇ 专业背景：15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
 ◇ 培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。
 ◇ 咨询背景：
 华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
 英威腾电气：IPD主流程、研发项目管理
 深圳大展：全程参与了CMMI5认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理
 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
  南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理、IPD DRY RUN
  常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理、IPD DRY RUN
 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、IT运作平台的性能测试
 ◇    已发表的文章：
《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》
 
● 课程大纲 
 
1．新产品开发流程项目管理概述（0.5小时）
1.1产品开发存在的典型问题
 ◇ 需求分析不充分
 ◇ 缺乏技术储备和技术预研
 ◇ 系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性
 ◇ 产品测试不充分
 ◇ 缺乏严格的物料认证
 ◇ 生产导入不规范
 ◇ 项目计划与监控不完善
 ◇ 设计变更随意性大
 ◇ 跨部门协作不畅
 ◇ ……
1.2先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD（集成产品开发）体系框架
1.3产品开发流程的核心思想、方法和实践
 ◇ 市场管理与产品规划
 ◇ 需求管理
 ◇ 平台化产品开发模式
 ◇ 技术开发与产品开发相分离，并提前开发
 ◇ 跨部门团队运作管理
 ◇ 结构化并行的产品开发流程
 ◇ ……
1.4项目管理知识体系：项目管理过程、项目管理九大知识领域

2.   项目计划制定（3小时）
2.1.理解项目计划管理的深刻内涵：
 ◇ 项目计划不仅仅是进度计划
 ◇ 项目计划是对项目成功的筹划过程
 ◇ 项目计划是对项目目标达成的分解和筹划
 ◇ 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
2.2.项目管理计划的制定过程
2.3.产品开发项目计划的主要载体——项目计划书，内容及示例
2.4.工作任务分解/活动定义（WBS）——进度计划制定的基础：
 ◇ WBS分解的原则：全面、详细、层次清晰
 ◇ 按阶段分解还是按职能、按专业进行分解？
 ◇ 分层次设置里程碑点
 ◇ 与产品开发流程结合进行第一层WBS分解
 ◇ 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
2.5.活动排序（PERT）
2.6.活动工期估计
 ◇ 主要的活动工期估计方法：
 ◇ 宽带德尔菲方法的估计过程
 ◇ 三点估计法的估计过程
 ◇ 类比、参数等估计方法
 ◇ 选择不同估计方法的依据
2.7.关键路径分析和优化的方法：
 ◇ 活动的时间压缩
 ◇ 进一步WBS分解
 ◇ 合理的并行
 ◇ 在关键路径上增加合适的人手
2.8.制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
 ◇ 市场、采购、生产等人员在项目计划制定过程中的工作
 ◇ 产品开发项目中的跨部门计划协调会
 ◇ 案例研讨：产品开发项目的一次跨部门计划协调会
2.9分级计划管理：
 ◇ 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
 ◇ 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
2.10.滚动计划管理：应对计划变化过快的有效方法
 ◇ 案例研讨：详细项目计划优化分析
2.11.项目风险计划管理：
 ◇ 风险管理过程
 ◇ 风险计划管理
 ◇ 演练：如何制定风险计划？

3.    项目计划控制（2小时）
3.1.项目计划控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制
3.2.项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
3.3.对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
3.4.准确了解项目的状态——会议加报告，用数据说话
3.5.项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？
3.6.项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
3.7.研讨：如何进行高效的项目会议管理？
3.8.项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等
3.9.如何进行预先控制而不是事后控制？
3.10.里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？
3.11.事后控制手段：问题管理、项目计划测评，等等
3.12.项目问题管理
 ◇ 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
 ◇ 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
 ◇ 产品开发中的问题如何进行分级管理？
8.17.研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进？

5 技术评审（2.5小时）
5.1技术评审的意义、目的
5.2技术评审分类：交付件评审、产品级技术评审
5.3交付件评审
 ◇ 交付件评审点的设置，主要技术评审点的内容
 ◇ 交付件评审要素表的重要作用，案例
 ◇ 交付件评审流程、原则、组织
5.4产品级技术评审
 ◇ 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
 ◇ 技术评审要素表的重要作用，案例
 ◇ 各技术评审点的主要评审要素
 ◇ 技术评审流程、原则、组织
 ◇ 技术评审专家管理
 ◇ 市场、采购、生产等各部门参与的技术评审工作
 ◇ 如何做好技术评审工作？

6.    变更管理（1小时）
6.1变更管理的意义
6.2变更管理类型
6.3变更管理的原则
6.4 变更管理的步骤和内容
 ◇ 提出变更申请
 ◇ 变更分析
 ◇ 变更批准
 ◇ 变更实施和跟踪
6.5市场、采购、生产等各部门人员在变更管理中的职责
6.6案例研讨：如何进行变更控制？
6.7如何建立设计变更控制委员会——CCB？
6.8建立设计变更影响分类标准

7. 跨部门产品开发团队运作（1.5 小时）
7.1.跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
7.2.跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
7.3.不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
7.4.从跨部门协作到跨部门团队再到重度矩阵团队
7.5.IPD的二个关键的重度矩阵团队：产品线管理团队、产品开发团队
7.6.产品线管理团队PL_IPMT的组成和职责
7.7.重度矩阵团队先进实践——IPD产品开发团队的核心小组法介绍
产品开发团队的构成
项目经理在公司组织结构中的位置
项目经理的职责
对项目经理的素质和技能要求
核心小组成员职责
外围组的职责
职能部门经理的职责
7.8.重度矩阵产品开发团队的适用场合
7.9.重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
7.10.根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式\
7.11.中小型企业如何构建跨部门产品开发团队
7.12.跨部门产品开发团队构成及职责划分
跨部门产品开发团队构成及其在公司组织结构中的位置
项目经理的职责
如何对项目经理的授权：财务权、资源调配和应用权、考核权？
项目经理与职能经理的职责和权力划分
市场、采购、生产、客服等各职能代表的职责
7.13.产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
7.14.如何有效运作跨部门产品开发团队？
高层领导和职能经理的支持
符合要求的职能代表
沟通协调能力出色的项目经理
完善的产品开发流程
良好的项目计划
跨部门考核的制度保证
7.15.案例分析：多家企业的跨部门团队运作比较分析
7.16.演练：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？

8 研发项目沟通与团队激励（2.5小时）

8.1.产品开发项目运作需要与上级、智能经理及团队成员的充分沟通
8.2.项目沟通形式：会议、报告、邮件，面谈等
8.3.项目沟通途径
与上级领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
8.4.项目管理技能实战演练，项目遇到困难时如何与上级沟通，争取获得上级领导的支持？
8.5.项目运作中常见的冲突
8.6.处理冲突的技巧：倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境，等等
8.7.项目管理技能实战演练：项目经理如何进行沟通并解决冲突
8.8.激发项目团队成员积极性有效手段：
团队活动
物质奖励
落实目标，传递压力
展望愿景，下定决心
肯定成绩、坚定信心
快速推动工作进展
争取资源解决团队成员实际困难
8.9项目管理技能实战演练：在项目陷入困难时如何激发项目团队成员积极性？

9. 研讨：我公司产品开发流程存在的主要问题？（1小时）

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