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向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练

向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练课程
[课程简介]:1) 以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。2) 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。 ...

【时间地点】 2018年5月15-16日  深圳
【培训讲师】 张翱翔
【参加对象】 CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等
【参加费用】 ¥5200元/人 (含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐; 工作手机:13378458028(可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:研发管理培训,向华为学习培训,研发项目管理培训

向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练(张翱翔)课程介绍:

课程背景
1) 以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

2) 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

培训收益
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:
1. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?
2. 计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划?
3. 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?
4. 需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?
5. 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?
6. 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?
7. 项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?
8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?
9. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟通达成一致?

培训特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

1.亮剑——项目、项目管理和项目思维(1.5H)
现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想
1.1 什么是项目,其特征是什么?
1.2 什么是项目管理思维?
1.3 从技术岗转向项目岗位应该注意什么?
1.4 什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?
1.5 项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?
1.6 项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?
1.7 质量、时间、成本、范围之间的平衡。

2.布阵、点将及带兵——组织级项目管理
通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。
2.1 为何跨部门沟通如此困难?
2.2 部门墙是如何产生的?
2.3 带领项目如何打破部门墙?
2.4 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?
2.5 项目经理如何领导跨部门合作?
2.6 什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密
2.7 案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的
2.8 什么是项目经理负责制?
2.9 什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构
2.10 项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责
2.11 项目经理的汇报机制是怎样的?
2.12 项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制
2.13 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化

3.行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理
计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?
3.1 启动过程
3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?
3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?
3.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则
3.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
3.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
3.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
3.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
3.2 计划过程
3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?
3.2.2 质量计划的关键要素包括哪些?
3.2.3 如何通过质量保证计划降低非一致成本?
3.3 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
3.3.1 进度计划制定的过程
3.3.2 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
3.3.3 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
3.3.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
3.3.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
3.3.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
3.3.8 任务时间的估计和计算
3.3.9 第四步:制定甘特图项目进度计划
3.3.10 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
3.3.11 学员练习——识别关键路径
3.3.12 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3.3.13 如何应用里程碑进行压力与动力管理
3.3.14 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点
3.3.15 举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划
3.3.16 学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划
3.4 控制过程
3.4.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析:查德威克为何失败?
3.4.4 如何计算里程碑偏差?
3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?
3.4.6 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
3.4.7 举例:某企业研发项目变更控制流程
3.4.8 举例:研发项目周期性例会纪要模板
3.4.9 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
3.5 收尾过程
3.5.1 研发项目正常关闭
3.5.2 研发项目非正常关闭
3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
3.5.4 举例:经验教训总结
3.5.5 案例分析——研发项目总结报告

4.一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审
如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?
4.1 技术评审与决策评审
4.2 技术评审的最佳实践分享
4.3 技术评审的会前、会中、会后
4.4 各个部门的评审的角色和职责

5.未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
5.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
5.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等
5.4 如何对风险进行优先级排序?
5.5 风险管理的四步骤
5.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
5.7 举例:某企业各类风险检查单
5.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
5.9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
5.10 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
5.11 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
5.12 演示:风险跟踪单
5.13 风险管理的实践与经验
5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例
5.15 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

6.如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼
6.1 如何管理不同类型的员工
6.1.1 能力较弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工
6.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人
6.1.5 水平很高,但是不愿带新人的员工
6.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点
6.2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干
6.3 根本性 :因变量——自变量    
6.4 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

讲师介绍 — 张翱翔先生

产品质量管理专家
研发管理专家
产品创新专家
上海交通大学MBA
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家

工作经历及专业背景
    张翱翔老师拥有十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发质量总监,产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革;2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为最严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。
    基于上百个成功和失败的项目经验,张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造,产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。
    近年来,张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务,主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场,培训学员数万人次,深受信赖与好评。

授课风格
    张老师的讲课风格很朴实,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻,课堂氛围活跃,富有启发性。案例分析深刻,能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法,深受学员和企业喜爱。

擅长领域
产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。

核心课程
《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。

咨询及培训客户
世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、医疗器械、化工等行业。
部分客户有:苹果公司、中兴通讯、GE集团(中国)、迈瑞医疗、飞利浦医疗(中国)、西门子医疗迈瑞医疗、美的集团、荣事达电器 、格力电器、海尔集团、安吉尔、创维学院、海信、达安基因、基蛋生物、凯普医疗、万孚生物、平安集团、OPPO、VIVO、金立集团、三一集团、中国中车、中联重科、中车时代电气、车友互联、中集集团、山特电子、新大陆支付、升腾资讯、招商银行、长安汽车、比亚迪、东风日产、五菱汽车、宇通客车、中国卫星、赋安集团、东进集团、理邦精密仪器、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、创真软件、金蝶软件、易创电子、晶辰电子、珠海网博、光联通讯、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、长飞光纤、无限极等等。

客户评价摘录
讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。
风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。
感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚,二天课下来学到很多,真心感谢。
系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式。
——平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋
严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。
——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东
精彩,娴熟,幽默,实用。
——GE(中国)医疗设备研发总监  张羽博士
张老师的课程新颖、实用、充满正能量。
——美的集团环电研发部长


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