企业家班：从战略到执行-向华为学习打造行业领导者的战略能力和组织能力

企业家班：从战略到执行-向华为学习打造行业领导者的战略能力和组织能力(多名专家)课程介绍：

√ 制定抓住中长期战略机会点的战略与商业模式
√ 构建一线呼唤炮火的全面预算管理规则
√ 设计导向有效增长的工资、奖金、股权激励机制

从战略到执行（DSTE）的第一责任人一定是企业一把手！

商业成功=战略X组织能力

“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”
——华为公司创始人 任正非 2017年6月2日

华为三十年，创造了两个世界五百强（运营商业务与消费者业务）的奇迹

华为通过持续二十年的管理变革，构筑了逐步从粗放发展到行业领导者的科学管理体系（重走西方公司走过的路），结合持续演进的独特文化优势，构成了「华为模式」，该模式塑造了一个又一个行业领导者。

从落后到领先，一方面是近十五年几乎零战略失误，另一方面华为的超强执行力能将每一次制定的正确战略得以准确得落地，我们不禁要问：
 ◇ 华为究竟有什么样独特的战略思想？
 ◇ 如何构建深刻的市场洞察能力？
 ◇ 如何设计抓住战略机会点的业务模式？
 ◇ 如何设计以客户为中心的组织并划分责任中心？
 ◇ 如何让一线真正拥有呼唤炮火的权利？
 ◇ 如何让组织导向冲锋、导向增长？
 ◇ 如何设计薪酬、奖金与股权让公司持续保持活力？

任正非先生将其总结为“用规则的确定性应对结果的不确定性”，华为管理体系中该规则叫DSTE——从战略到执行（核心包含战略规划、业务计划、全面预算、组织设计与激励机制四大方面）

本次课程将以培训与导师辅导练习形式，邀请四位华为公司前核心高管团队（公司级战略副总裁、战略部部长、财经副总裁、干部部部长）还原增长背后的三大本质：

- [1] 战略思维与中长期战略规划（战略方向）
- [2] 年度业务计划与全面预算管理（授权体系）
- [3] 导向战略落地的绩效、激励与管理机制（组织能力）

围绕从战略到执行流程中的九个核心问题
三天两夜，边授课，边研讨，边输出
打通从战略到执行的任督二脉！

详细日程安排：

第一天：战略思维与中长期战略规划
09:00-21:00
 郭侠 原华为公司集团战略副总裁

学习课纲：

第一部分：战略思想：让战略有灵魂
1.理解战略：华为关于战略的定义
2.愿景（vision）：概念、价值及华为案例；使命（mission）：内涵及华为案例
3.华为核心价值观（组织的粘合剂）
4.华为公司战略思想、业务管理纲要核心思想

第二部分：战略规划组织与流程：战略能力建设在组织上
1.战略规划核心理念
2.战略部门定位：要成为公司的知识领导者和变革牵动者、使能者
3.战略管理的四大步骤、战略管理内容
4.DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
5.管理体系：战略规划日程表（SP部分）
研讨一：您企业目前的战略规划与执行管理流程和组织是如何设置，有哪些可以改进的空间？
（保障战略到执行脱离对人的依赖）

第三部分：战略规划方法与战略共识过程
1. 战略规划方法：BLM（业务领先模型）
2. 差距：业绩差距与机会差距
3. 战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
4. 企业创新：三种典型的模式
5. BLM—战略执行
研讨二：您公司目前的市场洞察体系如何建设，如何通过市场洞察体系看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？
（构建企业看得清／看得远的组织能力）

第四部分：管理变革：有能力抓住战略机会
1. 进行变革规划，提升组织能力，抓住战略机会点
2. 战略管理如何根据自身条件逐步开展？如何落地？
3. 抓住战略机会点驱动下的变革规划
4. 典型问题有哪些、典型问题的解决方案
5. 变革过程管理
研讨三：您企业当前的业务模式是如何设计的？如何基于机会、战略意图与创新构建新的商业模式？
（构建抓住机会的商业模式）

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第二天：年度业务计划与全面预算管理
09:00-21:00
 闻铭 原华为公司战略部部长
马良 原华为公司集团财经副总裁

学习课纲：

第一部分：年度业务计划
1.战略执行要落在BP中：不能被落地执行的战略都是口号
2.战略执行中通常存在的问题
3.采用BEM方法进行战略解码：落地战略规划，一分规划，九分执行
4.SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标
研讨四：您企业是如何制定年度业务计划？如何改进？（从中长期规划解码到年度重点举措）

第二部分：全面预算的基础：财经变革历程与业财融合
1.财经发展的几个重要阶段       
2.IFS关键方案概览构建财经变革平台               
3.财经在业务中的角色
研讨五：您准备通过哪几个动作来实现业务与财务的融合？（让财务支撑业务，让业务真正懂财务）

第三部分：华为的责任经营体系——企业全面预算管理的基石
1.分权管理的基本要求、责任中心建设的内涵         
2.责任中心的建设
3.责任中心的设计定位及分类                       
4.组织架构与责任中心的对应关系
5.责任中心的财务指标的设计
研讨六：请画出您企业的组织结构，并指出责任中心定位及其关键考核指标。如何重新定位？
（划分清楚责任，基于责任进行预算管理）

第四部分：企业全面预算管理体系
1.全面预算管理—资源配置促进长期有效增长
2.预算管理的整体框架
3.华为全面预算管理的基本原则
4.全面预算管理的组织支撑
5.预算制定合理性的三个标准
6.实现全面预算的闭环管理
研讨七：您企业的战略预算与年度预算是如何生成的？如何改进？（给予业务计划进行预算授予）

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第三天：导向战略落地的绩效、激励与管理机制
09:00-17:00
毛为民 原华为公司集团人力资源高管

学习课纲：

第一部分：匹配战略的绩效设计
1.大绩效管理：绩效是经营的结果
2.绩效目标解码：全力创造价值
3.评价绩效贡献：正确评价价值
4.绩效管理支撑：管理价值及分配
5.总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功
研讨八：如何把公司的战略目标、关键举措量化为公司的各部门、各层级的关键考核指标？
（设计导向战略实现的组织、个人绩效考核）

第二部分：匹配战略的激励机制设计与应用
1.工资/奖金/长期激励
2.整体薪酬包结构
3.整体激励有效性设计
4.激活各种价值创造的要素
5.组织激励有效性设计：清晰奖金来源
研讨九：您公司当前的组织奖金包来源、个人奖金分配如何设计？下一步如何调整？（设计导向战略的激励）

第三部分：匹配战略的文化、组织与干部
1.以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判的演进与内涵
2.华为人才发展逻辑框架
3.以选拔、流动、淘汰制构建干部队伍。

专家阵容：

郭  侠 原华为公司集团战略副总裁，20年华为工作经历
1996年加入华为公司，历任集团战略副总裁（主管创新）、华为研发蓝军总裁（主管颠覆式风险防范）、海外重大地区部总裁/副总裁。同时，还担任过固网产品线副总裁（主管规划）、中国区副总裁（主管创新和新机会突破）、欧洲区副总裁（主管创新）、西班牙电信系统部副总裁。郭老师在华为公司工作20年期间，擅长开疆拓土，又擅长前瞻的战略规划，通过前瞻的视野牵引华为公司迈向一个又一个的新高度。曾多年向华为创始人直接汇报，对企业家思想有独到的理解。

闻  铭 原华为公司战略部部长，22年华为工作经历
1997年加入华为公司，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、营销变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。2005-2010任职中央研发部、拉美战略Marketing部部长（负责战略规划与市场营销），后2011-2018任职华为战略规划部部长、并担任营销规划变革（MTL）项目组组长，精通于战略规划与执行和变革管理。

马  良 原华为公司集团财经副总裁、20年华为工作经历
1996年加入华为公司，2016年内部退休，返聘担任华为专家。历任华为财经副总裁、战略与投资委员会成员、财经委员会成员，并主持相关工作。亲自主导一线授权与内部结算的财经管理机制变革。马老师长期与主流企业家深度对话，先后服务过德邦物流、双胞胎集团、新大陆集团等企业。

毛 为 民 原华为公司集团人力资源高管、华为公司干部部部长，18年华为工作经历
1998年加入华为公司，曾任华为公司干部部部长、公司后备干部系主任。毛老师作为人力资源委员会重要成员，深度参与了华为公司组织设计、干部管理机制、企业文化等核心人力资源变革。毛老师深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。

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