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供应商开发评估、管理与绩效考核实战

供应商开发评估、管理与绩效考核实战课程
[课程简介]:目前制造企业采购部门面临客户需求多变、技术更新快、供应商材料价格上涨、交货不及时、质量不稳定、质量意识不强,生产技术不能与需求企业发展不相匹配;企业内部采购、质保、设计、生管跨部门协作不良,不是缺货,就是积压;供应商开发与评估分工不合理,责任不清晰,导致供应商供货问题处理不力,采购部门充当救火队等问题 ...

【时间地点】
【培训讲师】 翟光明
【参加对象】 采购、SQE、物流及技术部经理、业务人员及跨部门相关人士
【参加费用】 ¥4200元/人 (含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:供应商管理培训

供应商开发评估、管理与绩效考核实战(翟光明)课程介绍:

(学员均可获赠翟光明著作《采购与供应商管理》2017年版)

〖课程目的〗
    目前制造企业采购部门面临客户需求多变、技术更新快、供应商材料价格上涨、交货不及时、质量不稳定、质量意识不强,生产技术不能与需求企业发展不相匹配;企业内部采购、质保、设计、生管跨部门协作不良,不是缺货,就是积压;供应商开发与评估分工不合理,责任不清晰,导致供应商供货问题处理不力,采购部门充当救火队等问题,通过培训和大量成功案例分析,并通过四项实战训练,使学员获得一下收货:
1.如何构建高效的战略采购与供应商管理体系,从根本上解决采购充当救火队问题;
2.先进企业如何进行供应商开发评估与管理职责分工;
3.如何前期参与新产品开发缩短供应商开发周期;
4.供应商开发评估有哪些程序;
5.在供应商开发过程中如何分析供应商成本构成;
通过实战训练1:在开发供应商过程中会审核和分析供应商成本构成和报价;
6.如何制作供应商报价模板;
7.如何根据成本构成变动进行采购价格调整;
通过实战训练2:会根据成本构成变动进行采购价格调整;
8.如何进行供应商开发的价格决策;
通过实战训练3:会对非价格因素成本进行费用化并计算总采购成本;
9.如何设计对合格供应商考核定性指标、定量指标及权重
10.如何对供应商进行绩效考核;
通过实战训练4:会利用加权指数法进行供应商绩效评估;
11.如何帮助供应商持续改进;
12.如何整合供应商,降低采购成本

〖课程大纲〗

第一部分  如何构建高效的战略采购与供应商管理体系
一、前期供应商开发及后期供应商管理存在的十大问题
二、如何发挥战略采购的作用,解决采购部门充当救火对的问题
1. 为什么采购部门会充当救火队,导致供应商管理不力;
2. 如何将供应商产能、供货能力等职能划归物流部(PMC);
3. 如何将运输、仓储、包装费用等从供应商报价中剥离出来,由物流部门评审供应商物流成本,并起草物流协议;
4. 如何将生产性物料采购订货及付款职能划归物流部;
5. 如何将供应商交期考核职能划归物流部;
6. 如何发挥采购部门前期参与新产品开发、价值工程分析、供应商成本构成
视频案例分析:格力电器采购部职责定位视频案例分析
7. 如何建立采购、物流、SQE、工艺技术部门与供应商对应的四个部门对接,做到谁认证谁负责
三、如何通过构建高效的战略采购与供应商管理体系
1.采购商务(Sourcing)与采购业务(buy)
案例分析:上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
 Sourcing有哪些职能
 buy有哪些职能
视频案例分析:斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系,帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去,划归计划部门
视频案例分析:金杯江森物料采购执行职能划归物流部,明显提升采购执行与PMC协调能力。
3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估
视频案例分析:华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划,主导评估新供应商产能及评审物流成本
4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接
视频案例分析:美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
5.供应商绩效考核有哪些部门参与。
视频案例分析:东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。
四、对采购职责认识的四大误区和四大创新
1.传统采购管理的4大误区
2.现代采购的四大理念创新
五、在供应商开发过程中采购部门如何搞好跨部门协作
1.采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析:某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
2、要搞好采购与PMC、质保、设计工艺部门协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析:某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
六、如何搞好采购团队建设
1.采购工作的特点
2.企业内部客户对采购人员的期望
3.采购人员的八大困惑
4.如何增强团队归属感、事业心和责任心

第二部分   开发供应商前采购为何需要前期参与产品开发过程
                              ——降低采购成本如何从源头做起
一、采购前期介入新产品开发过程对开发供应商及降低采购成本的重大意义
1.采购需要了解哪些新产品开发信息
2.采购需要为设计人员提供哪些资源市场信息
案例分析:郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题
3.采购如何改变设计人员的想法,降低采购成本从设计开始
案例分析:上海轻工设计院为客户提供钥匙工程,推行限额设计,降低采购成本的成橄榄分析
二、采购前期介入新产品开发过程的主要活动
1.采购如何参与产品价值分析与价值工程 (VA/VE)分析的十八共识
(1)价值工程分析的基本概念(VA/VE)
(2)如何进行价值工程分析(VA/VE) 
(3)涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 (VA/VE)要解决的十八个问题分析
案例分析:广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
2.如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径
案例分析:某企业对氧气钢瓶阀门改进,推行标准化,降低采购、库存成本的成功分析案例
3.如何正确处理采购价格与质量的矛盾
                ——如何确定物料质量与采购价格决策标准
1. ISO9000、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2. 不同质量等级物料对应的三种采购策略
3. 导致供应商质量分歧的六个原因
4. 避免质量检验分歧的四大措施
5. 处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析:美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。
三、开发供应商如何与新产品开发同步化
1.如何根据新产品开发的初步信息率先寻找供应商
2.如何根据新产品开发所确定的部分需求信息选择供应商
3.如何将供应商引入新产品开发过程,缩短新产品开发周期
案例分析:上海大众汽车动力总成潜在供应商开发与产品开发程序分析

第三部分  供应商开发与评估程序
一、供应商开发的十大途径
二、评估潜在供应商时SQE、产品工程部、物流部及采购部分工与职责
1.SQE评估潜在供应商的主要职责
2.产品工程部评估潜在供应商的主要职责
3.物流部评估潜在供应商的主要职责
4.采购部评估潜在供应商的主要职责
视频案例分析:一汽大众将物流费用从供应商报价中剥离,由物流部对供应商产能、交货能力及物流成本进行评估成功案例分析
三、开发供应商的业务程序及操作细节说明
1.明确需求
(1)如何避免需求不明确导致供应商开发顺利
(2)如何明确对产品描述、技术要求、质量标准及检测手段的要求
案例分析:某汽车内饰件厂未对面料需求质量标准和检查手段作出明确规定,导致量产后产生质量分歧
2.如何编制供应商开发进度表
3.如何寻找新供应商的资料
4.向供应商发放《供应商调查表》
(1)《供应商调查表》的格式
(2)如何应用《供应商调查表》,对供应商进行预选
5.对供应商资质审核
(1)合格供应商应具备哪些资质
(2)通过哪些途径调查供应商资质
6.供应商工厂现场审核
(1)质量体系审核
(2)产能能及供货能力审核
(3)技术装备及产品开发能力审核
7.确定潜在合格供应商
8.产品质量认证及操作程序
(1)样品认可
(2)首批样品认可
(3)批产样品认可
(4)进行评审,执行批准程序PPF或PPAP
(5)供应商的定点,执行批产采购批准书
案例分析:航盛汽车电子如何选择供应商的成功案例
四、供应商评估操作方法
1.合格供应商的条件
案例分析:德国大众合格供应商评估的六大条件、24个要素
2.如何确定供应商评估指标及权重
3.供应商评估的方法
案例分析:三一重工供应商评估方法案例分析
五、如何建立合格供应商档案
1.合格供应商档案有哪些作用
2.合格供应商档案有哪些内容
案例分析:南京博峰电动工具建立合格供应商档案具体做法

第四部分  供应商开发过程中的成本构成分析
                               ——如何制作供应商报价模板
一、原材料及通用物料价格分析
1.如何在询价中使采购人员从外行变内行
2.如何发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集采购所需信息
案例分析:杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.询价前准备十项细节要求
案例分析:中车集团从日本进口关键设备,通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
4.询价、比价表单制作方法
5.如何通过分析供应商报价构成,确定供应商低价
案例分析:某企业通过《采购询价、比价表》分析供应商低价案例分析
二、如何对外协供应商进行成本构成分析
1.工厂成本测定的组织与操作程序
2、如何制作《供应商成本报价模板》
3.如何测定产品成本构成
(1)如何根据产品BOM了解自制件核算原材料单耗和测定加工工时;
(2)如何根据产品BOM计算外购件、外协件通量及购买成本;
(3)如何计算直接工资、制造费用、专用费用废品损失;
(4)如何根据原材料、外购件、外协件、直接工资、制造费用、专用费用废品损失计算制造成本;
(5)如何计算管理费用、财务费用、销售费用;
(6)如何根据制造成本、管理费用、财务费用、销售费用计算计算工厂成本;
(8)如何根据工厂成本、产品利润计算销售额;
(9)如何根据销售额和增值税计算销售收入 。
视频案例分析:沈阳采埃孚采购会同工艺技术部门前往供应商工厂测定工时、材料消耗及审核产品成本构成
三、如何设计供应商报价模板
(1)外协供应商报价模板
视频案例分析:上海大众汽车如何为模具供应商提供报价表
(2)物流服务报价模板
案例分析:风神物流公司物流服务报价模板
实战训练1:如何审核和分析《供应商成本构成与报价表》
 理解成本构成项目的概念及数据来源;
 审核成本构成项目的完整性和数据真实性;
 通过计算,审核成本构成及报价数据的正确性和合理性。
四、供应商成本构成变动与价格调整方法
1.如何应用供应商成本构成指数变动,计算供应商总成本变动,为调整采购价格提高决策依据
视频案例分析:某化工企业根据供应商包材成本构成变动情况,及时要求供应商降价的成功案例分析
2.确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动,以及变动的真实性、变动幅度
3.计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定,决定是否需要进行采购价格调整。
视频案例分析:斯奈德如何帮助供应商提供降低成本,并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
实战训练2:对某供应商要求调价分析和成本核算方法(成本构成指数变动与价格调整)
根据给定的2014年《供应商成本构成及报价表》及2014—2015年《供应商成本构成变动表》进行总成本变动计算
4.要求供应商降价的八大时机
5.如何应对供应商要求涨价的问题
 如何分析供应商要求涨价的原因
 如何利用供应商要求涨价的时机,要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析:青岛海尔供应商要求涨价的时机,要求改进包装和实行VMI,降低采购成本的成功案例分析

第六部分 供应商开发过程中的价格决策
一、采购价格和TCO决策
1.何谓采购价格与采购总成本TCO(采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本)
2.如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析
案例分析:某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析
实战训练3:如何对非价格因素成本进行费用化分析,计算总采购成本
二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期各阶段的成本变化要求供应商承诺降价计划
案例分析:三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
三、学习曲线的价格决策
1.学习曲线的概念
2.工人作业熟练程度对降低作业成本的影响
3.在量产后如何利用学习曲线要求供应商降价
案例分析:美的空调利用学习曲线分析供应商成本构成变化,降低采购价格成功案例分析
四、化整为零的价格决策
1.如何要求供应商提供报价明细表
2.如何对供应商报价明细进行横向比价
3.如何要求供应商报价偏高的项目降价
案例分析:长安汽车通过对供应商报价明细审核,要求供应商降价的成功案例分析
五、化零为整的采购价格决策
1. 如何将过去的零星采购总金额作为未来采购定价的谈判筹码
2. 如何通过签订年度框架协议将不确定的零星需求预测量作为采购定价的谈判筹码
案例分析:深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码,大大降低了供应商的报价
六、盈亏平衡的采购价格决策
1.供应商供货量、成本与利润之间的关系
2.如何通过分析供应商盈亏平衡点和盈利水平进行采购价格决策
案例分析:金凤科技利用供应商盈亏平衡点每年进行价格调整的成功案例分析

第七部分 如何与供应商签定采购合同或框架协议
一、合同的概念
二、签定合同的基本原则
三、有效合同的基本条款
四、采购框架协议
1.与供应商签订合作框架协议的意义
2.为什么框架协议与采购合同有同等法律效应
3.框架协议的内容
案例分析:某汽车主机厂与供应商签定的《合作框架协议》分析
五、签定框架协议应主要的八大问题

第八部分 如何对合格供应商进行绩效考核
一、如何对合格供方进行考核
1.合格供方考核的分工、职责
2.原始统计资料的来源
二、如何确定月度供应商绩效考核指标及权重设置
1.如何确定月度质量考核的内容及权重
2.如何确定月度考核的内容及权重
3.年度供应商绩效考核指标及权重
三、供应商考核方法
1.定性分析考核方法
2.定量分析考核法
实战训练4:如何利用加权指数法进行供应商绩效评估
四、供应商考核结果处理
1. 月度考核及通报
2. 重大质量问题通报
3. 限期整改、停货、恢复供货及取消资格操作细则
4. 配套比例的评审及配套比例的调整
案例分析:某企业采用加权指数法与定性分析相结合对供应商业绩考核成功案例分析
.年度综合考核
案例分析:某企业《供应商考核管理办法》案例分析
五、如何帮助供应商降低成本与提升能力和服务水平
1.如何帮助供应商降低成本
(1)如何帮助供应商降低采购成本
(2)如何帮助供应商降低包装成本
(3)如何帮助供应商降低物流成本
视频案例分析:美的生活电器事业部为供应商提供培训、帮助供应商降低成本的成功案例分析
2.如何帮助供应商提升供货能力和物流服务水平
(1)如何分析供应商缺货原因
(2)如何解决供应商供货不及时、数量不配套的问题
(3)如何同供应商共同研究改进供货方式的问题
咨询案例分析:江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点,发现问题对供应商进行整合的成功案例分析
(4)如何为供应商提供物流便利条件推行VMI
(5)如何改进采购信息系统,建立生产计划、库存信息与采购需求与供应商信息共享机制
视频案例分析:美的空调事业部通过ERP信息平台发布生产计划与物料需求信息,拉动供应商供货的成功案例分析

第九部分 如何整合供应商降低采购成本及案例分析
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1.目前外协供应商存在的问题
2.供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3.如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析:南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1.如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析:上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手,有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
2.如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例: 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例(系列照片)
三、整合供应商降低采购成本的八大成功案例分析
1.如何减少一级供应商提高供应商集成能力
案例分析:上海大众与华特汽车合作实行后备箱及工具总成下线结算,实现零库存、大幅降低物流成本
2. 如何通过入厂物流与生产物流一体化规划,降低物流成本
案例分析:上海通用汽车通过入厂物流与生产物流一体化规划,推行循环取货(Milk Run)大幅降低物流成本
3.如何通过物流外包降低物流成本
视频案例分析:上海友捷汽车与上海标准件五厂合作,由标五提供IFRD自动订货装置,实行下线结算
4.如何利用供应商技术资源,缩短产品开发周期
案例分析:美的空调邀请供应商参与产品开发,明显缩短开发周期,降低了采购成本
5.如何利用供应商的增值服务降低制造成本
视频案例分析:东风日委托供应商在工厂预装产仪表板,实现供应与总装同步化大幅缩短总装生产周期
6.如何通过帮助供应商降低成本实现双赢
视频案例分析:斯奈德如何帮助供应商提供降低成本,并与供应商分享降低成本带来的利益
7.如何发挥主机厂采购资源优势,同供应商联合采购,帮助供应商降低采购成本
案例分析:东风汽车实现钢材统谈、分签、分支付的联合采购方式,帮助供应商降低采购价格
8.如何帮助供应商提升供应链管理能力,实现生产业务外包
案例分析:九阳豆浆机派员常驻供应商,帮助供应商建立供应链管理体系,实现低端豆浆机生产外包
附件资料:
电子版附件(自带U盘):某汽车制造企业《设备招标采购管理办法》、《大宗物资采购管理办法》《供应商报价模板》、《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《备品备件采购管理办法》、《招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》等200余件。

〖讲师介绍〗
翟光明
上海交大硕士,国家注册高级咨询师,上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师,兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、移动行业)提供包括 “生产计划与物料控制(PMC)”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一,任2012年中国制造业物流赴日本考察团团长。2014编著劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、2016年主编《采购与供应商管理》教材,2015年编著国家劳动部职业技能鉴定《仓库保管工》三级、四级、五级教材。
内训客户包括:华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车;广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机;旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业;三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团;东莞科泰电子、德赛电子、住友电工(上海)、达丰电脑、贝岭电子;海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等;汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。


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