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如何减少库存、提高库存周转率

如何减少库存、提高库存周转率课程
[课程简介]:企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的绩效考核指标有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测不准确如何来备库存?安全库存究竟应该如何设置?如何尽量减少呆滞库存?原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里? ...

【时间地点】 2018年11月24-25日 广州
【培训讲师】 方老师
【参加对象】 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
【参加费用】 ¥3800元/人 (包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:库存控制培训,库存管理培训,仓储管理培训

如何减少库存、提高库存周转率(方老师)课程介绍:

{课程背景}
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的绩效考核指标有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测不准确如何来备库存?安全库存究竟应该如何设置?如何尽量减少呆滞库存?原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里?

{课程逻辑思维导图}


{课程收益}
 ◇ 库存管理的五大KPI指标
 ◇ 库存盘点管理的两大挑战
 ◇ 库存管理的两大智能化技术
 ◇ 呆滞库存管理的五大步
 ◇ 甘特图制作的十大步
 ◇ 库存管理的定量法和定期法
 ◇ 库存需求预测的六大步
 ◇ 安全库存设置的五要素
 ◇ 牛鞭效应模型
 ◇ 门店库存的五大类
 ◇ 备件库存管理的四大步

{值得学员参训的理由}
 ◇ 豪仕版权课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂。课后想得起。工作中能照着干。
 ◇ 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
 ◇ 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
 ◇ 学员手册含金量高。豪仕版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
 ◇ 讲授授课职业、严谨、守时。
 ◇ 同行交流机会难得。凡参加豪仕版权课程培训的学员,都可以加入豪仕学员交流群(群员满额为2000人)。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。

{豪仕版权课程授权讲师-方老师}

主要工作经历 
广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)
1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗(中国)照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品(深圳)有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,

主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;
负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;
参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。

{课程亮点}
 ◇ 四种供应链类型的库存管理差异。
 ◇ 如何计算库存周转率?
 ◇ 库存盘点管理的流程.
 ◇ 原材料库存管理的十二大要素.
 ◇ 如何画双线型的甘特图?
 ◇ 如何画库存曲线图?
 ◇ 如何计算经济订货量?
 ◇ 如何计算库存持有成本率?
 ◇ 什么是库存需要预测的á指数法?
 ◇ 安全库存如何设定?
 ◇ 销售成品库存与原材料库存管理的差异?
 ◇ 门店库存管理的特殊性?
 ◇ 备件库存如何分类?

{现场答疑}
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。

{课程大纲}

第一模块:库存管理的绩效目标有哪些
 ◇ 我们为什么要备库存
 ◇ 需求的四种类型
 ◇ 选择何种类型的决定因素是什么
 ◇ 四种类型企业应该备什么
 ◇ 不同类型企业的差异
 ◇ 库存过高的缺点有哪些
 ◇ 企业老总对库存管理的要求有哪些?
 ◇ 衡量库存是否积压的指标有哪些
 ◇ 周转率的类别
 ◇ 库存周转率的几种算法
 ◇ 如何计算某单品在单库的周转率
 ◇ 如何计算公司总库存的周转率
 ◇ 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
 ◇ 库存管理的绩效考核体系
 ◇ 某公司的资产负债表(Balance Sheet)
 ◇ 某公司的损益表(P&L)
 ◇ 三家公司哪家会倒闭?
 ◇ 某公司某单品在单库的周转率
 ◇ 某公司总库存周转率的计算
 ◇ 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

第二模块:如何确保库存信息及时、准确
第一节:如何能及时发现实库与电脑数据不一致
 ◇ 盘点的KPI指标有哪些?
 ◇ 盘点亏或盈应不应该罚
 ◇ 全面盘点的工作流程如何?
 ◇ 盘点准备工作做些什么?
 ◇ 盘点管理的难度是什么?
 ◇ 四种盘点类型的比较
 ◇ 盘点的三种方法
 ◇ 盲盘与实盘的比较
 ◇ 某仓库如何自行编制条形码?
 ◇ 某仓库如何使用手持终端
 ◇ 某公司如何应用RFID
第二节:如何减少盘损率
 ◇ 账实不符的产生原因
 ◇ 对于无法点准的物品,如何保证数量
 ◇ 如何避免表格填错 
第三节:如何避免各库存数据分散、混乱
 ◇ 如何改进‘库存数据分散、混乱’ 
第四节:如何减少实库数据与电脑数据的时差
 ◇ 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
 ◇ 条形码的分类
 ◇ 条形码技术的组成部分
 ◇ 什么是RF实时技术?
 ◇ 什么是RFID?
 ◇ 什么是POS系统 

第三模块:如何做好原材料的库存管理
 ◇ 库存的类别有哪些
 ◇ 六种库存管理的差异
 ◇ 销售型库存与仓库的关系
 ◇ 各相关部门对原材料库存的影响
 ◇ 原材料库存的两大问题
 ◇ 如何计算某原材料的缺货成本
 ◇ 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
 ◇ 如何控制呆滞物料
 ◇ 原料库存的呆滞期限如何设定
 ◇ 不同类别物料的呆滞期限如何设置
 ◇ 呆滞物品如何处理
 ◇ 造成物料缺货、过长或呆滞的原因
 ◇ 如何处理客户订单的变更要求
 ◇ 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
 ◇ 同一库存物品可能包括哪些成分
 ◇ 如何提高采购供应的稳定性?
 ◇ 如何做到“先进先出”
 ◇ 如何禁止叠放物品
 ◇ 完整板货标示的基本内容
 ◇ 板货标示的作用有哪些?
 ◇ 如何进行原材料的分类?
 ◇ 不同材料的库存管理策略
 ◇ 库存管理如何“盯死它”?
 ◇ 如何进行帕累托分类?
 ◇ 第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
 ◇ 第二步:计算每一物品占总体的百分率
 ◇ 第三步:计算每一物品的累积百分率
 ◇ 第四步:编制帕累托曲线图
 ◇ 第五步:对物品进行分类
 ◇ 什么是JIT供应?
 ◇ 什么是“零库存管理”
 ◇ JIT供应 (Just In Time)
 ◇ JIT供应的三种类型
 ◇ 供应商愿意JIT我们吗
 ◇ 如何有效实施JIT供应方式
 ◇ 什么是Milk Run
 ◇ Milk Run(循环取货)的利与弊
 ◇ 如何做好在制品的库存管理
 ◇ X公司Y原材料的缺货成本是多少
 ◇ 某公司原料库存的呆滞期限如何设定
 ◇ 某公司如何改进掏式库位法
 ◇ 某公司的完整板货标示的基本内容
 ◇ 饼干加工厂的原材料是如何分类的
 ◇ 什么是Pareto(帕累托)分类法
 ◇ 某公司的JIT供应
 ◇ 某公司的Milk Run

第四模块:如何提高一次性物品的供应匹配性
 ◇ 订单进度计划制定的基本步骤
 ◇ 第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
 ◇ 第二步:编制各活动的逻辑层次图
 ◇ 第三步:明确各项活动的预计工时
 ◇ 第四步:预测‘项目’完成总时间
 ◇ 第五步:分析交货延迟缺口
 ◇ 第六步:计算每项活动的时间缺口
 ◇ 第七步:调整相关活动的工期
 ◇ 第八步:采购、生产活动的优化
 ◇ 第九步:编制活动计划甘特图
 ◇ 第十步:计划执行的及时调整
 ◇ 什么是Microsoft Project软件
 ◇ 某公司的早会如何准备?
 ◇ 某公司生产工期的PERT推算
 ◇ 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
 ◇ 某公司抽屉文件柜的完成总时间
 ◇ 某公司生产订单如何编制供应计划甘特图
 ◇ 某公司如何应用Microsoft Project软件

第五模块:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析
 ◇ 如何分析各库存物品的补货管理现状
 ◇ 第一步:绘制该单品库存曲线图
 ◇ 第二步:在库存曲线图上标出订货日期
 ◇ 第三步:分析库存曲线图
 ◇ 某公司如何绘制库存曲线图
 ◇ 某公司如何计算经济订货量
 ◇ 某公司如何计算库存持有成本率
 ◇ A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?
 ◇ B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?
 ◇ C公司是如何滚动式补货
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
 ◇ 如何选择适合的补货方法
 ◇ 什么是定量补货法
 ◇ 如何确定补货点?
 ◇ 影响补货点的因素
 ◇ 如何确定补货量?
 ◇ 如何计算经济订货量
 ◇ 采购订货的成本包括哪些内容
 ◇ 如何计算库存持有成本率
 ◇ 什么是定期补货法
 ◇ 两种补货法的比较
 ◇ 如何确定定期法的订货日期?
 ◇ 影响定期法补货量确定的因素有哪些
 ◇ 情况一:当定期间隔等于订单响应期时
 ◇ 情况二:当定期间隔长于订单响应期时
 ◇ 当订单响应期太长时?
 ◇ 什么是滚动式补货
 ◇ 滚动式补货的利与弊
 ◇ 如何获知未来的需求量 

第六模块:如何预测需求量
 ◇ 三种需求的预测
 ◇ 什么是时间序列预测法
 ◇ 时间序列预测的基本原理
 ◇ 如何实施时间序列预测法
 ◇ 时间序列预测的三大方法
 ◇ 什么是移动平均法?
 ◇ 如何选择移动平均法的N值
 ◇ 什么是加权移动平均法
 ◇ 什么是指数平滑法?
 ◇ 如何选择α值
 ◇ 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
 ◇ 如何衡量趋势性预测的误差性
 ◇ 误差率的比较
 ◇ 什么是标准差?
 ◇ 什么是正态分布?
 ◇ 计算标准差的作用
 ◇ 标准差的计算
 ◇ 如何选择较佳的预测系数
 ◇ 为什么要对预测值进行校正?
 ◇ 如何对预测值进行校正
 ◇ 什么时候需用波动性指数法预测未来
 ◇ 什么是波动性指数法?
 ◇ 老产品更换用备件的预测
 ◇ D公司是如何选择移动平均法的N值
 ◇ E公司是如何选择α值
 ◇ 某公司产品预测误差率的比较
 ◇ 用Excel计算标准差
 ◇ 某公司预测值的校正
 ◇ 某公司的波动性指数法?
 ◇ 某公司老产品更换用备件的预测

第七模块:如何合理设置安全库存量
 ◇ 什么是安全库存?
 ◇ 如何设定安全库存量
 ◇ 决定安全库存量的两大要素
 ◇ 安全库存因子与库存服务水平的关系表
 ◇ 如何计算安全库存管理现状值?
 ◇ 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
 ◇ 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
 ◇ 怎样推算不能缺货时的安全库存量
 ◇ 如何减少安全库存量
 ◇ 计算安全库存的必要参数
 ◇ 如何推算安全库存的“?%”
 ◇ 如何判断安全库存设定的合理性
 ◇ 如何做到采购订单又快又准
 ◇ 供应商表现的分类
 ◇ 供应商的客户分类
 ◇ 供应商为何会报不同的价?
 ◇ 我们应该如何选择供应商?
 ◇ 供应商开发的三步曲
 ◇ 如何跟单  ◇ 某公司员工午餐如何备货?
 ◇ 某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
 ◇ F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
 ◇ G公司供应商的客户分类
 ◇ H公司是如何跟单的?

第八模块:如何做好销售库存的管理
第一节:成品总仓如何备库存
 ◇ 影响成品总仓备库存的主要因素
 ◇ 工厂接收销售总仓订单的模式
 ◇ 总仓成品应该如何分类
 ◇ 成品库存的分类管理策略
 ◇ 某公司如何做到即不设仓库数,又能保障及时供应
 ◇ 牛鞭效应
 ◇ Cross-Dock
 ◇ 什么是VMI管理
 ◇ 什么是“1.5倍补货原则”
 ◇ 某商场的自动补货系统
第二节:如何合理设置销售仓库的数量
 ◇ 什么是多仓库的平方根原理
 ◇ 平方根法则的案例
 ◇ 销售各地设仓的利与弊
 ◇ 是否就地设仓的判定依据 
第三节:如何降低牛鞭效应
 ◇ 我们为什么需要渠道商
 ◇ 什么是牛鞭效应
 ◇ 牛鞭效应的后果
 ◇ 如何降低牛鞭效应
 ◇ 如何实施渠道扁平化
 ◇ 如何管理代理式商家的库存
 ◇ 如何管理买断式商家的库存
 ◇ 什么是VMI管理
 ◇ 什么是“1.5倍补货原则”
 ◇ 什么是上下家自动补货系统 

第九模块:如何做好门店库存的管理
 ◇ 如何计算门店缺货的损失
 ◇ 门店库存管理混乱的原因
 ◇ 如何量化理货员的考核指标
 ◇ 如何合理设定SKU数
 ◇ 门店商品如何分类
 ◇ 门店商品的库存策略
 ◇ 建立配送中心的利与弊
 ◇ 某商场如何计算门店缺货的损失

第十模块:如何做好备件(耗材)的库存管理
 ◇ 什么是备件、耗材
 ◇ 衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么
 ◇ 如何计算某备件(耗材)的缺货成本
 ◇ 备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理
 ◇ H公司备件(耗材)资产比值
 ◇ J公司如何计算某备件(耗材)的缺货成本
 ◇ 浴盆曲线
 ◇ 某公司使用部门的‘备件需求计划’
 ◇ 某公司的双堆法备货
第一节:如何做好备件性物品的库存管理
 ◇ 如何做好备件性物品的库存管理
 ◇ 备件库存如何分类管理
 ◇ 什么是备件生命期 —浴盆曲线
 ◇ 备件浴盆曲线的指导意义是什么
 ◇ 如何做好备件的补货管理
 ◇ 使用部门如何制定‘备件需求计划’ 
第二节:如何做好耗材性物品的库存管理
 ◇ 如何做好耗材性物品的库存管理
 ◇ 正确掌握耗材物品的补货方法
 ◇ 设置一定量的安全库存
 ◇ 耗材性物品如何分类
 ◇ 不同类别耗材的库存管理策略
 ◇ 什么是双堆法 


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