向华为学习——铁三角组织与重大项目运作管理

向华为学习——铁三角组织与重大项目运作管理(王占刚)课程介绍：

［课程背景］
    一个公司的80%收入来自于20%的重大项目，重大项目的成功挖掘和管理对公司意义重大，销售项目的成功管理是所有公司正常运作的基础，销售项目管理包括从线索发现，线索管理到形成合同，以及最后的定、发、收、回的全流程动作，可见一个无敌的销售铁军是企业持续发展的动力。
    目前中国企业面临团队协作能力差、不能满足客户深层需求导致交付问题、无法适应新业务市场等销售困局，在重大项目的运作上，缺乏前期分析与策划，无法落实项目整体策略，缺乏全流程端到端管理，交付问题多，资金效率低，项目不总结或者流于形式，对后续项目没能形成很好的借鉴等等问题是大多数企业遇到的难题。
    重大项目运作是以客户为中心，以解决客户问题为出发点，构建面向客户的跨部门团队，把公司的销售人员，客户经理，产品研发人员，交付，财务，商务等各职能部门组织起来，发现重大项目线索，并协同拿下重大项目。我们以春秋战国时期的一支铁军魏武卒为例，共同解读如何构建企业销售组织的现代强兵，来揭开销售组织运作的一种模式（铁三角运作）的神秘面纱。铁三角关系，是目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元。它是以项目为核心，强化三种角色和能力的协同，核心在于协同，从而达到让合适的人，在合适的时间，做合适的事情，形成以项目为中心的团队运作模式。

[课程定位]  
    本课程致力于通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具。通过分享业界标杆企业销售项目管理的经验方法，为企业提升业绩增长打下坚实基础。

［培训收益］
1. 研讨学习业界标杆企业铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值，通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用。
2. 研讨学习业界标杆企业重大销售项目的运作方法，理解销售项目管理对企业发展的战略意义和价值；讲解销售项目管理各阶段工作开展的主要内容和方法；引导学员结合企业现状思考如何提升销售项目管理方法。
［培训方式］
1. 培训前一至二周内，进行培训学员/培训企业客户关系管理现状的问卷访谈，针对访谈调研结果，制定针对性的设计现场讨论话题；
2. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；
3. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业客户关系管理流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

DAY 1 从魏武卒到铁三角——无形的销售铁军是怎样练成的

[课程大纲]

一、导论：铁三角的精髓
二、铁三角是什么
1．一线销售组织应该具备怎样的能力（从战国魏武卒看华为销售能力的形成）
2．企业为什么需要铁三角
3．铁三角的角色分工
4．铁三角的具体岗位职责要点
5．职能型岗位与流程角色的变化点
6．铁三角紧密合作并端到端共担责任
7．铁三角的能力分层
8．铁三角能力发挥的三个层次
9．研讨一：谈一谈你理解的铁三角是什么样子的？对铁三角有哪些困惑？
三、铁三角组织的独特价值
1. 铁三角对企业的价值
2. 营销业务体系框架模型
3. 铁三角是项目层面公司面向客户的统一界面
4. 流程化建设强化铁三角的战斗力
5. 分段项目制保障由合适的人做合适的事
6. 线索管理让企业进入了农耕社会
7. 机会点管理让企业在激烈的竞争中脱颖而出
8. 提升能力抢占市场先机
四、铁三角的运作机制
1. 实现CC3高效运作的关键考虑因素有哪些？
2. 铁三角在项目过程中的提名、任命和释放
3. 铁三角在管理机会点阶段的主要职责
4. 铁三角在管理合同执行阶段的主要职责
5. 通过共担的KPI来对铁三角的绩效进行评估
6. 基于价值创造的价值分配方式
7. 物质激励方法与手段
8. 职业发展
9. 成就导向
10. 一线销售组织运作的常见问题
11. 研讨二：讨论本组织销售业务运作与管理的问题？最严重的三个问题是什么？
五、铁三角的组织支撑
1. 铁三角组织类型
2. 跨部门团队协同提升项目成功率
3. 样例：扩展项目角色：以铁三角为核心的售前项目团队
4. 售前阶段扩展角色的核心职责
5. 铁三角共同支撑面向客户的作战单元经营目标得以实现
6. 课程总结

DAY2——销售项目管理之重大项目运作

［课程大纲］
一、概述
1. 引言
二、项目引导阶段-如何去发现项目
1. 公司的战略目标是线索的重要来源
2. 品牌构建支撑线索的获取
3. 丰富多样的市场活动来获取线索
4. 营销活动组合来获取线索
5. 客户声音的管理来获取线索
6. 全员营销来进行线索获取
7. 深入的客户洞察来获得更好的业务增长
8. 做好项目发现管理，提升业务增长
9. 研讨一：对标华为的做法，目前您企业的线索来源主要有哪些？每种方式由哪个部门来主责？用什么方式在管理？ 
三、项目启动阶段 
1. 启动阶段
2. 重大项目运作管理原则-分级、分类管理
a) 定级要素
b) 项目立项审批流程
3. 项目策划
a) 信息收集
b) 目标确立
c) 目标确立原则
d) 要素分析
e) 客户关系分析
f) 竞争分析
g) 策略输出
4. 启动-项目组任命
5. 启动-项目开工会
6. 启动阶段常见问题
四、项目计划阶段
1. 项目计划
a) 任务大厦
b) 业务研讨问题二：从任务大厦中的客户关系与解决方案两个专业维度，找出在一个具体项目中哪些子活动是必选活动？
c) WBS样例
d) 进度计划样例
2. 项目计划关键点与常见问题
五、项目实施监控阶段
1. 实施、监控阶段关键任务与输出
2. 项目实施管理要点
3. 客户关系活动-四个阶段及关键动作
4. 解决方案能力
a) 有产品型销售向解决方案销售的思维转变
b) 通过接触影响客户的价值感知
c) 客户化解决方案的呈现能力
d) 致胜的关键：价值主张能力
e) 业务研讨三：如何在项目当中构建价值主张？
5. 项目监控
a) 项目分析会
b) 项目实施与监控关键点与常见问题
六、项目收尾阶段
1. 收尾阶段关键任务与输出
2. 项目收尾
七、总结

［讲师介绍］

王占刚
    LTC营销变革全球样板点负责人、原白俄罗斯COO、铁三角变革项目负责人
    专业领域：战略规划与市场洞察、从市场到线索、从线索到回款、管理客户关系、客户满意度管理、竞争情报管理等。
    讲师背景：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，王占刚先生有14年华为工作经验，历经研发、市场一线、管理等多个岗位的锤炼，对于“流程运营既是业务运营”拥有独特的理解以及成功的一线实践经验。
    在担任长春办无线产品部主管期间，成功建成了第一个无线通全国样板点，吉林省无线村通覆盖市场份额达到70%，年度销售贡献超过1.2亿。
    在服务中亚地区部期间，承担地区部销售管理、哈萨克代办处销售管理、中亚地区部流程质量部长等工作，是地区部业务运营与流程重塑领域资深专家，任命为白俄代表处COO。
    承接公司15个一级流程中的9个在代表处的落地，主导地区部层面管理架构、流程设计和综合变革，设计并完成核心流程L5/L6级适配、管理体系及运营机制建设，同时主导完成LTC方案在海外的优化和实施，组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一－土耳其样板点建设。
    主讲课程：《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作－打造面向客户界面的无敌铁军》、《企业竞争情报管理－如何在残酷的市场竞争中取得优势地位 》、《商机管理－从市场到线索》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》

更多向华为学习——铁三角组织与重大项目运作管理相关课程：