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企业项目化管理的经营之道

【时间地点】 2020年12月05-06日 广州
【培训讲师】 于老师
【参加对象】 董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导
【参加费用】 ¥4000元/人 包括学费、资料费、税费,交通和食宿费用自理。
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载    
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:企业项目化管理培训,项目管理培训

企业项目化管理的经营之道(于老师)课程介绍:

主讲老师:于老师
 ◇ 北京大学传统文化与现代管理研究室研究员;
 ◇ 北京大学经济学院特聘教授;
 ◇ 美国管理科技大学特聘教授;
 ◇ 荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

课程简介
1.加快进度,缩短任务时间10%以上,降低成本10%~20%以上;
2.控制风险、对不同的工作任务可改进、协调和控制,能把握工作的重点;
3.建立降低成本、增加收益的工作环境和规范的管理体系;
4.及时掌握企业项目的实施状况,提高实时及科学决策的能力;
5.项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向;
6.具备成功的思想和态度、将复杂问题拆解成简单问题处理。

课程大纲

中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代,在创新时代大背景下,绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情,等等。

第1章 打开5个问号
1.1什么是项目?
◎我们处在一个什么样的时代?◎面对快速变化的时代,我们应该怎么办?◎重复去做的一致性业务叫:运营◎创新去做的独特性业务叫:项目◎把日常运营工作分解为项目的做法,叫:项目化管理◎认识项目家族其他成员:七代同堂(项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动)◎组织从事的伟大事业,是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动
练习:判别哪些事务是运营?哪些是项目?
探讨:人生是不是项目?
1.2什么是项目管理?
◎如何“准快好省”的做好一件事(二八定律)◎项目管理四重限制(探讨:四重限制怎么排序?)
◎效果 + 效率    ◎做正确的事 + 正确地做事   ◎方向 + 方法    ◎决策力 + 执行力
1.3什么是“项目化经营管理之道”?
◎项目管理 + 经营之道   ◎西方科学(有章可循) + 东方艺术(有章难循)
◎搞定事 + 摆平人       ◎讲规则 + 善变通     ◎阳性之术 + 阴性大道
1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”?
◎起源于建筑(案例:一举而三役济)◎鲁布革冲击◎项目管理核心思想:系统思考、统筹安排
1.5项目管理体系包括哪些内容?
◎49个过程、5大过程组、10大领域
◎项目立项:定事(准);项目规划:谋事(细);项目执行:干事(快)
项目监控:督事(严);项目收尾:了事(好)。
◎其他知识:领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等

第2章 项目立项
2.1项目产生于需求
◎识别需求方法有很多◎但正确识别需求不易
2.2需求要经过确认
◎是否是真实需求◎是否具体化、书面化、可测量   ◎是否签字认可◎是否与组织战略方向一致◎是否具有紧迫性◎是否可实现
2.3多方案生成技术
◎头脑风暴◎横向思维(吉德林法则)◎逆向思维:顺成人、逆成仙,玄妙尽在颠倒间
2.4项目选择方法
◎选择 = 未来要承担的责任       ◎选择比努力更重要
◎定性:质疑委员会(波克定理)、同行评议、方案对比、多标准决策
◎定量:投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点
◎选择过程生成文件:可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划
2.5制定项目目标
◎关注5要素:理由、范围、进度、成本、效果
◎遵循5原则:具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制
◎案例:怎样制定项目目标?
2.6签发项目章程
项目章程 ≠ 项目计划
◎项目名称◎立项理由◎任命项目经理◎交付成果及其质量要求
◎里程碑计划◎总投资◎整体风险识别◎主要相关方识别
◎完工标准◎项目成功标准◎审批权限◎项目章程签发

第3章 项目规划
3.1项目生命期规划
 
◎项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。◎通用的生命期结构 ◎5种类型的项目生命期  ◎“预测型”与“适应型”生命期比较:◎练习:新产品开发项目生命期的确定
 
3.2范围管理规划
◎有所为、有所不为◎核心技术:创建WBS  ◎WBS表现形式  ◎WBS应该分解到什么程度?
3.3进度管理规划
◎活动定义:把工作包分解成进度活动。
◎活动排序:4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑
◎估算活动时间:类比估算、参数估算、三点估算、自下而上
◎进度计划模型:网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图
◎确定项目最短工期的6个步骤
◎案例:怎样制定进度计划(压力机安装生产项目)
◎练习:画网络图、甘特图、排工期(PDM)、追赶落后的工期  
◎帕金森定律、学生综合征
◎如何避免工作拖延?
◎时间管理四象限
◎如何应对“反授权”?揭示“反授权”的本质
◎案例:区分要事和急事
3.4成本管理规划
◎成本估算◎成本预算
3.5质量管理规划
◎质量管理计划◎质量测量指标◎质量规划技术:质量成本分析、流程图、思维导图等
3.6资源管理规划
◎资源管理计划◎角色规划与告知
◎三种组织模式:职能式、项目式、矩阵式(强、平衡、弱)等
练习:判断项目采取了哪种组织模式?
◎项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养
◎彼得定律及启示:领导 ≠ 劳模  职务职级双轨制
◎案例:为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理?
3.7沟通管理规划
◎项目经理75%--90%的时间在沟通   ◎案例:教授为何穿七分裤登台了?
◎沟通管理计划:who?  What?  When?  Where?  Way?   ◎练习:计算沟通渠道  
◎沟通方法、沟通技术
3.8风险管理规划
◎风险管理计划◎风险识别9技术  ◎风险分析:概率影响矩阵
◎规划风险应对:应对威胁5技术,应对机会5技术   ◎案例:某信息服务项目风险识别
◎案例:怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来?
◎墨菲定律◎案例:于老师是怎样掉进墨菲定律的
3.9采购管理规划
◎采购管理计划◎自制与外购决策◎采购策略◎标底
◎采购工作说明书◎招标文件◎供方选择标准◎招标文件包
3.10相关方管理规划
◎何为相关方?项目通常会涉及到哪些项目相关方?
◎相关方参与计划:如何识别、登记、分析、分类、管理相关方?
相关方分类技术:权力--利益矩阵  凸显模型
相关方分析技术:参与评估矩阵
◎案例:垃圾桶为何搬不走?
◎案例:某晚会相关方管理策略
3.11整合管理规划
◎对各领域规划结果进行统筹、协调、优化,编写:项目计划◎项目计划变更管理流程

第4章  项目执行
4.1指导与管理项目工作
◎开工会议◎纠偏行动
4.2管理项目知识
◎显性知识与隐性知识◎知识管理两大误区
◎知识管理三项工作:现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识
4.3获取资源
◎多标准决策分析◎预分派◎谈判◎招聘◎虚拟团队
4.4建设团队
◎团队建设技术(8):集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估
◎塔克曼阶梯理论◎团队不同阶段应采取何种管理风格?◎怎样突破激励的10大误区
4.5管理冲突
◎5种冲突解决策略◎练习: 冲突解决策略的应用
4.6管理沟通
◎有效果、有效率的沟通◎沟通模型◎沟通媒介:语言、副语言、非口头语言
◎与人相处的10大口诀、6大技巧
4.7实施危机应对
◎分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法
4.8 实施采购
◎直接采购◎邀请招标◎公开竞标
4.9管理质量
◎质量核查表◎备选方案分析◎文件分析◎过程分析◎多标准决策分析◎因果图◎流程图◎直方图◎散点图◎审核 ◎质量改进
4.10管理相关方参与
◎需求管理模型◎马斯洛5个层次需求 ◎如何管理相关方不同的需求?
◎如何面对相关方需求的冲突?◎案例:宋江如何摆平梁山众好汉?
◎案例:湖面到底有多大?◎国学智慧:叩其两端而竭也、一分为二合为三

第5章 项目监控
5.1控制范围:◎不多做,不少做◎反对镀金、范围蔓延
5.2控制进度:◎压关键路径◎赶工◎快速跟进◎缩范围◎外包
5.3控制成本:◎10句口诀  
5.4控制质量:◎控制:人、机、料、法、环、检
5.5控制变更:◎综合评审  ◎大局意识  ◎普遍联系
附:横山法则:自律是最好的控制

第6章:项目收尾◎老子:慎终如始◎收尾工作清单◎项目后评价◎庆祝项目成功


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