培训会员
热门点击:参观考察 中层干部 研发管理 采购管理 海关事务 秘书文秘 人力资源管理 销售营销 绩效管理 仓储管理
您现在的位置: 森涛培训网 >> 公开课 >> 项目管理培训研发管理培训研发项目管理培训新产品研发培训 >> 课程介绍

研发项目管理(实战班)

研发项目管理(实战班)课程[课程简介]:◇ 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 ◇ 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 ◇ 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 ◇ 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 ◇ 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 ◇ 分享研发绩效管理方面的业界最佳做法 ...

【时间地点】 2019年5月31-6.1日 杭州
【培训讲师】 张永杰
【参加对象】 研发经理、主管
【参加费用】 ¥3800元/人 
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载    
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:研发项目管理培训,研发管理培训

研发项目管理(实战班)(张永杰)课程介绍:

人数限制:60

课程目标

 ◇ 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
 ◇ 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
 ◇ 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
 ◇ 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
 ◇ 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
 ◇ 分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

课程背景
 ◇ 金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。
 ◇ 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
 ◇ 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
 ◇ 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
 ◇ 矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);
 ◇ 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
 ◇ 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”;
 ◇ 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
 ◇ 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
 ◇ 研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪;
 ◇ 如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
 ◇ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
 ◇ 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

课程大纲Outline
 
一、研发项目管理的定位分析

 ◇ 研发项目成功的七大要素分析
 ◇ 书籍推荐:《PMBOK 第五版》、《培思的力量》
 ◇ 提升研发项目管理效率的4-5个先决条件
 ◇ 项目管理的10大知识领域
 ◇ 项目管理的5大过程组
 ◇ 项目管理在行业实施的现状研究
 ◇ 研发项目管理过程应注意的3大分离:
      技术开发与产品开发相分离
      产品线与资源线相分离
      商业决策和技术评审相分离
 ◇ 研讨:我们公司产品成功的标准是什么?在项目的源头如何控制?
 ◇ 案例分析:《我的项目为什么会失败》

二、研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队
 ◇ 典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式
 ◇ 职能型的优缺点分析
 ◇ 项目型的优缺点分析
 ◇ 矩阵式的优点
 ◇ 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
      部门之间协调困难
      人员忙闲不均
      项目成员更改频繁
      忙于救火
 ◇ 沟通效率低下的原因分析:
      职能型组织结构?
      是否推卸责任和扯皮?
      如何推倒厚重的部门墙?
      文化的建设:三讲、三不讲……
 ◇ 公司级的投资决策委员会
 ◇ 打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件
 ◇ 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
      研发项目组的N大金刚
      重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……
      QA(项目质量保证人员)
 项目经理能否兼任QA?
 新员工能否担当QA?
 QA集五大角色于一身
 演示:QA周报及月报
      PM的素质要求与培养方式
 研发项目经理“为将五德”
 资源池方式培养
 研发项目经理的培养课程清单
 ◇ 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
 ◇ 矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
 ◇ 矩阵式中一个人多个主管,如何考核?
 ◇ 实例讲解:某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
 ◇ 演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、研发项目的计划管理
 ◇ 计划管理中术语解释:WBS、PBS、OBS、RBS、工时、工期……
 ◇ 研发项目的分层实施与分层监控
 ◇ 研发项目计划制定的四大时机
      立项阶段详细计划
      后续阶段概要计划
      方案阶段详细计划
      后续阶段详细计划
 ◇ 研发计划是计划包
      进度计划
      质量管理计划
      风险管理计划
      沟通计划
 ◇ 计划制定的原则
 ◇ 研讨:时间管理
 ◇ 编写计划评审要素表
      规范性:SMART、6W2H
      合理性:并行工程、提升效率
 ◇ 研讨:公司的三级计划体系
 ◇ 演示:如何制定计划模板
 ◇ 监控计划
      监控点设置原则:4-40h
      监控计划总揽图
      监控计划一览表
 ◇ 研发项目控制手段:项目报告
      项目报告种类
      项目报告机制
 ◇ 研发项目控制手段:项目例会
      项目例会种类
      例会议程和内容
      开工会如何开?议程介绍
      项目例会中应注意事项
 ◇ 研发项目控制手段:计划变更控制
      变更控制流程
      计划滚动刷新
 ◇ 研发项目控制手段:业务决策评审
 ◇ 研发项目控制手段:状态转移
 ◇ 产品规划要合理、且有节奏感
 ◇ 项目变更管理
 ◇ 项目多时,高层领导从事该做的事情,“杀贫济富”
 ◇ 计划监控:
      演示PERT、GANNT图
      关键路径法介绍
      如何寻找关键路径
      项目经理如何决定员工是否可以请假?
      资源有限时,如何保证效率优先?(案例研讨)
 ◇ 情景化的研发知识管理:创建研发能力度量表
 ◇ 研发项目资源使用曲线
 ◇ 人员梯队化,避免“高手不高,低手不低”:技术任职资格

四、研发项目管理者的沟通管理
 ◇ 与领导沟通的重要性
 ◇ 对上、对下、对外部客户、对同僚部门……
 ◇ 无数“革命先烈”的教训分享
 ◇ 领导的沟通类型
 ◇ 与领导沟通的要点
 ◇ 高层领导喜欢的沟通方式
 ◇ 与领导沟通的方式、方法与技巧
 ◇ 向领导汇报方式和工具
 ◇ 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
 ◇ 如何做个成功的下属
 ◇ 和下属沟通的方法
 ◇ 沟通时应注意哪些?形式有哪些?
 ◇ 研发沟通管理的内容
 ◇ 沟通的目的与功能
 ◇ 沟通的种类与方式
 ◇ 面对面沟通避免的小动作

五、研发项目管理者的团队建设与自我修炼
 ◇ 研发管理者应给员工提供4-5个机会
 ◇ 如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
      指挥倾向者
      关系倾向者
      思考倾向者
      听命行事者
 ◇ 确定游戏规则的方法:
      亚斯兰现象
      破窗理论
      蛇蛙原理
      火炉法则
      案例研讨:技术人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误
 ◇ 创建团队文化
      工程商人
      避免盲目创新
 ◇ 习惯之一:成果导向
      过程和结果的关系
      追求过程的快乐还是成果的快乐
      成果导向对技术管理者的要求
      研讨:技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
      研讨:如何保证FAQ真正有人看
      技术的终极目标是什么?
 ◇ 习惯之二:综观全局
      对技术各级管理者来说全局在哪里?
      综观全局的要求(理解自己在技术价值链中的位置和贡献)
      建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
      技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
      根据案例研讨何谓综观全局?
 ◇ 习惯之三:聚焦重点
      技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
      技术管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
      问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
      讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
      案例:技术部王经理的工作如何聚焦重点
 ◇ 习惯之四:发挥优势
      不同的技术人员有什么优势
      是发挥优势还是克服弱点
      发挥优势要求我们做到什么
      采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
 ◇ 习惯之五:集思广益
      差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
      小游戏:测试记忆力
      技术冲突的原因
      集思广益经常使用的方法论(头脑风暴法、德尔菲)

讲师介绍

张永杰老师——实战管理训练专家
清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家,长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会

服务客户
IT行业
广州杰赛科技有限公司、广东安居宝数码有限公司、武汉天喻信息产业股份有限公司
、深圳市拜特科技股份有限公司、广州空港航翼信息技术有限公司、环达电脑、厦门同步网络有限公司、广州中软信息技术有限公司

通信行业
深圳市天马微电子集团、深圳市豪鹏科技有限公司、佛山电信、中国移动南方基地、北京天信达信息技术有限公司、珠海金山网络有限公司、贝尔阿尔卡特有限公司、泰华电讯有限公司

军工、科研院所
中国兵器集团205所、中国电子科技集团第29所、昆山市工业技术研究院、记忆科技(苏州)研究院、上海中国水产科学研究院渔业机械仪器研究所、中船集团705所

汽车、重工
林福达集团、南车株洲电机有限公司、雷士照明、泛亚汽车技术中心柳州分公司、广汽集团、广西玉柴、南车集团、中联重科股份有限公司、徐工机械

建筑工程
广州城建开发研究院、成都基准方中建筑设计事务所、上海沃尔沃建筑设备(中国)有限公司、深圳赤晓建筑科技有限公司、南京郎诗地产


培训课纲 课纲下载


更多研发项目管理(实战班)相关课程:

课程专题研发管理专题 | 研发项目管理培训研发管理培训


关于我们 | 法律声明 | 服务条款 |热门课程列表 | 培训计划 | 网站地图 | 文字站点 | 加入收藏 | 用户中心
固话:020-34071250、34071978 值班手机:13378458028(可加微信) 传真:020-34071978
地址:广州市天河区东站路1号;常年法律顾问:北京市双全律师事务所 邓江华主任律师
粤ICP备13018032号 Copyright (c) 2019 All Rights Reserved 森涛培训网 三策咨询.企业培训服务