[课程简介]:干部与人才管理核心理念:
1、人才不是核心竞争力,对人才的有效管理才是核心竞争力
2、华为需要人才,但不迁就人才
3、坚持选拔制、淘汰制,而不是培养制
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【时间地点】 | 2019年10月11-12日 上海 | |
【培训讲师】 | 常青 | |
【参加对象】 | 董事长、总裁、CHO、高管团队、人力资源总监等 | |
【参加费用】 | ¥8800元/人 | |
【会务组织】 | 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司 | |
【咨询电话】 | 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠) | |
【联 系 人】 | 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信) | |
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干部与人才管理核心理念:
1、人才不是核心竞争力,对人才的有效管理才是核心竞争力
2、华为需要人才,但不迁就人才
3、坚持选拔制、淘汰制,而不是培养制
企业人才管理困境>>
干部不能胜任岗位,因为没有人才梯队和人才储备,公司不得不迁就人才
公司业务面临转型压力,关键人才队伍培养滞后,已经成为业务转型的重要瓶颈
公司内部山头林立、人才板结,人才变成了部门资源而不是公司资源
公司缺乏干部管理导向和标准,更多是看素质、能力,而不是业绩、经验、核心价值观、品德
课程核心价值>>
系统性学习华为人才管理架构,从业务战略解码人才战略
学习华为干部管理实践,选拔制而不是培养制,包括干部的选、用、留、流、育、管
学习华为专业人才管理实践,专业任职资格牵引专业人才培养
学习干部人才发展方法,掌握典型干部人才发展项目的设计方法
课程核心逻辑>>
人才战略规划方法
人才分类与标准是差异化人才管理的基础
干部管理的全业务流程、流动概览
任职资格管理是专业人才标准、进行识别与发展的基础
课程大纲>>
第一模块:从经营视角看待人才管理体系
一、关于人力资源定位的思考
1. 业务部门对人力资源的看法
2. 人力资源面临的窘境
二、战略人力资源及人才管理框架
1. 人力资源管理整体框架
2. 通过人才需求识别到评估改进的闭环管理,保证人才供给管理的持续优化
3. 人才战略规划方法与案例
第二模块:导向商业成功的干部管理机制
一、管理人才管理方法与实践
1. 干部管理全景图
二、要求标准——干部的使命与责任
1. 干部标准
◇ 核心价值观与使命感是衡量干部的基础
◇ 品德与工作作风是干部的资格底线
◇ 绩效是必要条件和分水岭,不承认茶壶里的饺子
◇ 能力与经验是持续取得高绩效的关键成功要素
三、干部考察——干部考察流程
1. AT干部考察对象及方式
2. 通过干部考察,逐步建立全息立体的干部档案,干部画像
四、继任计划——公司在干部选拔任用中存在的困难
1. 有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险
2. 通过继任计划对干部资源进行精细化管理和发展
3. 后备干部继任梯队分层梳理
五、考核与激励——用制度保障干部保持方向感、使命感、危机感
1. 高管:人与目标比+自己和自己比,绩效聚焦中长期战略目标,加入战略导入环节
2. 作业类员工:人与标准比,牵引简化考核,牵引“多劳多得、精益求精”
3. 一般管理者与专业员工:先人与标准比,再人与人比。赛马文化,导向冲锋
六、末尾淘汰——干部不合格干部调整
1. 市场部正职集体辞职——发展转型期的新老交替
2. 如何形成干部能上能下的组织氛围
七、干部监察
1. 公司干部弹劾否决指导原则
2. 干部工作作风管理
3. 干部自我批判机制
4. 干部监察机制
八、干部发展——原则与导向
第三模块:实现将军倍出的干部发展方案
一、管理技能培训阶段
1. 管理者角色认知/管理三悟/管理案例研讨/欣赏个体差异
2. “总结”一:MST
二、系统领导力阶段
1. 案例一:系统的干部在岗及后备队培养发展项目框架
2. 案例二:简单的干部培养发展项目框架
◇ “总结”二:干部培养发展总体框架设计
3. 案例3:关键管理岗位干部培养发展项目
◇ GM角色同心圆模型
◇ 培养方案框架
◇ 方案扩展框架
◇ “总结”三:GMDP
4. 案例4:干部高级管理研讨班—背景与目标
◇ 高级管理研讨班—学习内容
◇ “实践-哲学-实践”“治-乱-治”的学习模式
◇ 项目中应用的学习方法:混合式学习/Blended Learning
◇ 高研班项目运作管理
◇ “总结”四:干部文化价值观传承类培养发展项目
三、集成领导力阶段
1. 案例5:战略预备队
◇ 为什么要建战略预备队?
◇ 战略预备队-运作机制
◇ 战略预备队-鉴定贯穿始终
◇ 战略预备队—各专业分队、场景及训战方案示例
◇ 战略预备队--核心学习策略
◇ “总结”五:战略与变革转型类解决方案Tips
第四模块:打造专业“铁军”的任职资格与发展方案
一、任职资格——通过任职资格管理建立专业人才标准、进行识别与发展
1. 专业任职资格标准应用
◇ 对员工的价值
◇ 开发指导原则
◇ 从结构V2.0到结构V3.0
◇ 销售专业任职资格标准架构示例
◇ 分层通用定义
2. 专业委员会运作
◇ 任职资格管理责任主体
◇ 主要职责
◇ 任职资格认证——流程
二、专业人才发展——系统的员工学习资源建设
1. 专业任职学习地图及课程体系建设案例
◇ 学习地图输出示例
◇ 学习设计核心流程方法
◇ 课程形式:面授、胶片类、网页类、多媒体类
2. 团队能力提升方法论
◇ 案例:网络产品解决方案部能力提升项目
◇ 能力提升系统解决方案框架
总结:建设系统的人才管理机制,通过任职资格、人才发展及干部发展与管理,锻造一支能打仗、打硬仗、打胜仗的专业与人才队伍
主讲嘉宾>>
常青
华为公司原人才管理部部长、华为大学返聘专家
管理实践&咨询经历:
22年华为工作经历,2018年华为内部退休,并返聘为华为大学及华为客户培训服务部咨询专家。曾任华为公司财经体系人才管理部部长,负责华为财经体系7000人的人才管理和300名中高层干部管理。先后担任过人才管理部部长、华为大学学习设计部长、营销培训中心主管、代表处销售主管等职,在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。
主导过华为公司销售培训体系建设,基层管理者发展项目(FMDP)、国家代表发展项目(GMDP)、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。
主要研究与咨询方向:
企业大学建设、人才管理、领导力发展、培训解决方案、课程体系设计