人力资源“七定”微咨询式管理培训——定“岗编责级额薪绩”

人力资源“七定”微咨询式管理培训——定“岗编责级额薪绩”(胡和平)课程介绍：

课程背景
    随着企业竞争发展环境日渐快速多变，如何充分发挥企业有限的人力，如何吸引、激励、奖励、发展和留住员工等是企业高速发展、转型升级的第一要务！
    如何在企业人力资源政策制定时合理导入“选、育、用、留”机制使之保持自动自发、受控的运转，是各企业人资部门的头等大事和主要工作！
    而人力资源系统为现代企业必备的管理模块之一，其产生的效益益发被企业所重视。同时，人资“七定”‘定岗、定编、定责、定级、定额、定薪、定绩’为人力资源管理最基础、最关键的组成部分和最直接的企业资源优化源头。
    正所谓：有动作无标准不可复制、有标准无机制不可持续，缺动作、少标准、失机制不成系统。为此，我们应在持续改善企业关键业务流程的同时，从全运营系统层面出发，做好人力资源管理工作，完善人力资源保障和优化机制，才能从战略到执行得到真正的疏通、保证企业可持续发展。

课程特色
    讲师在本课程中深入探讨企业在“人力资源管理优化”的现实案例（管理咨询项目），真正让企业学来即用，用之即有效的管理方法，精彩内容期待与您分享！
概念先进、强化意识：全面引进管理概念，强化管理意识和理念；
案例分析、吸取经验：结合讲师自身执行的咨询管理案例，分析并讨论，问答结合；
结合实际、模拟练习：结合培训前的访谈调研，现场讨论分析，为企业现存问题提出改进；
讲练结合、生动深刻：模拟练习分析，游戏分析，互动结合，无领导小组讨论。

课程大纲

破冰：人员分组，设计课程学习目标，了解学员所在企业人力资源中“定岗･定编･定责･定级･定额･定薪･定绩”的“七定”难点、瓶颈，带着问题参与学习。

第一章  导论—人力资源与管理基础
一、管理现状怪圈
二、优秀企业的表现（外在表现，内在透析，怎么做到的？）
三、企业效益的三大来源及企业的三大流（信息流、物资流、工艺流）
四、企业构成的4大基本要素诠释及关系（人、财、物、信息）
五、控制力、执行力、凝聚力形成
六、企业文化的组成部分）

第二章  人力资源与企业管理
一、理解人力资源管理
二、人力资源管理的历史发展
三、经验管理(雇佣劳动管理) 
四、科学管理(劳动人事管理，强调以“物”为中心管理理念)
五、行为及现代管理(人力资源管理，强调以“人”为中心管理理念)
六、人力资源管理在企业管理中的作用
七、企业人力资源规划（关键业绩如何形成，人力资源架构平台）
八、人力资源管理三支柱与各模块

第三章  定岗—组织架构与岗位设置
一、组织架构的设置
1.组织架构的设置原则
2.组织结构设置的程序
3.组织架构类型及适用范围
1)直线制组织架构的特点及适用企业
2)直线职能制组织架构特点及适用企业
3)矩阵制组织架构特点及适用企业
4)事业部制组织架构特点及适用企业
讨论：运用所学知识，优化并绘制本企业的组织机构
二、组织设计和岗位设计的关系
1、岗位设计的主要步骤
2、组织分析法
3、组织设计需考虑的主要问题
4、三种不同的管理模式对比
5、流程优化法
6、标杆对照法
三、工作岗位的设置
1.岗位的设置原则
1)岗位工作的独立性
2)岗位最低数量
2.岗位设置的方法
四、岗位设置表的编制
1、案例：xxx公司的岗位设置表
2、部门岗位设置表
3、公司岗位设置汇总表
4、岗位分类汇总表(高层)
5、公司岗位分类汇总表(全部汇总)
学习结果输出：结合本公司情况编制岗位设置表.

第四章  定编
1、什么是定编？
2、定编的原则
3、定编的方法－劳动效率定编法 
4、业务数据分析法
5、本行业比例法
6、预算控制法
7、业务流程分析法
8、案例演示与讨论：定编操作示例
9、定编流程
10、员工人数设计涉及的主要方面
11、员工总数设计的基本原则
12、选择人均经营利润作为价值指标
13、某集团贸易类人员数量设计方案比较

第五章  定责（定职）———岗位分析及撰写岗位说明书
一、岗位分析
1、什么是岗位分析
2、岗位分析在人力资源管理中的作用
3、岗位分析的信息内容
二、岗位分析的方法
1、调查问卷法
2、访谈法
3、观察法
案例分析: 某技术岗位的岗位分析
4、工作日志法
案例分析:某员工工作日志
5、以职责为导向的岗位分析
实操：人力专员岗位的职责分析
三、编写岗位说明书
1、编写要求
2、编写样式岗位说明书(样式)
3、岗位说明书整理归档
( 案例分析：xx公司人力行政部经理的岗位说明书
( 分组讨论：结合公司实际，选择某一岗位采用调研及访谈法进行岗位分析，并撰写该岗位的岗位说明书)

第六章 定额与定级
一、劳动定额
1.劳动定额的形式
2.劳动定额的制定要求
3.制定劳动定额的原则
4.制定劳动定额的方法
1)经验估工法
2)类推比较法
3)统计分析法
沙盘模拟：某集团公司某岗位的定额设计
二、定级
1、岗位定级的方法
1)按设计岗位定级
2)按岗位负荷量定级
3)按组织机构.职责范围和业务分工定级
2、基于内部均衡性的岗位测评

第七章 定薪与定绩
一、企业薪酬体系设计
1、各级工资额度标准的设计
2、设定薪酬等级体系的八个实用的步骤
3、一个企业搞多少级工资好
4、级差的计算公式
5、级别最小值、中点值、最大值的设计办法。分档的办法。
6、级幅度的公式和规律，根据个体业绩差异来设计
7、两级工资的重叠度的公式，如何设定，及其影响
现场模拟：借住市场工资数据来设计或比较（校验、调整）现有工资曲线（各级中点连线）的方法。画出企业薪资曲线与市场各分位曲线
二、市场薪资调查
1、如何做市场薪资调查，怎么读市场报告
2、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
3、市场分位值是什么概念，如何使用到自己的体系中
4、如何撰写企业薪酬制度
三、个人（能力）薪酬核定
1、如何相对量化地为岗位上的不同个人，设定其薪资档位
2、岗位的胜任力模型设计
四、 定薪
1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
2、招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
3、调岗、晋升人员调薪
4、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
5、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
6、提前支付等措施
五、绩效工资与年终奖
1、绩效工资比例的设定
2、基于考核结果，计算绩效工资的办法
3、从薪酬体系上避免部门经理为了争取绩效工资而拼命给下属打高分
4、年终奖如何既与企业业绩挂钩，又与个人表现挂钩，实例讲解
5、年终奖设定的几种有效的公式（从总体分给个人）
六、调薪
1、晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪
2、年度调薪兼顾业绩和现有个人收入水平的办法，以CR体现现有薪资水平
3、实例演练：用调薪矩阵给全员设定调薪（按预算）
4、调薪如何控制成本
七、宽带薪酬
1、技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
2、宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
案例：宽带薪酬设计实例
八、年薪制与高管人员激励
1、高管人员的年薪制结构
2、高管人员的年终大额奖金的设计与考核发放（实例）
九、股权激励
1、股东股权奖励方案（大股东转让）
2、限制性股票方案
3、实股激励方案
4、期权激励方案
5、分红型虚拟股权方案
6、在股权股票分配时的定人定量
十、薪酬管理与沟通
1、部门经理应有的薪资管理权限
2、如何做好薪酬保密
3、资条等加强薪资沟通的手段如何优化、
4、绩效面谈的机制

讲师介绍
胡和平老师 人力资源实战专家
●国家级人力资源管理师
●企业流程管理专家
●浙江省“十佳HR经理人”
工商管理硕士、高级经济师、高级人力资源管理师、国家注册管理咨询师、浙江省“十佳HR经理人”,浙江省优秀管理培训师、杭州大学生就业创业指导专家，人力资源管理师、企业培训师资深讲师。
历任大型国有企业办公室主任、中国民营500强企业人力资源总监、人力资源公司总经理职务。对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和丰富的实践经验积累；对集团管控模式有系统的研究，形成“三位一体”的集团管控模式，在实践中取得较好成效。具有全面统筹规划公司HR战略和HR管理平台运营的能力，对战略HR、HR运营体系和人力资源的开发有深刻理解；具有战略、策略化思维意识，在企业战略、组织发展与组织诊断、HR运营系统方面具有丰富实战经验；具有丰富的HR理论与操作实践经验，对企业组织架构设计、HR战略规划与配置、员工职业生涯设计、薪酬福利设计、培训与绩效管理等方面有丰富经验。

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