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如何减少库存、提高库存周转率升级版

如何减少库存、提高库存周转率升级版课程[课程简介]:企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的挑战有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?库存如何分类才合理,不同类型的库存在管理上有什么区别?项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测在备库存时如何科学运用?安全库存真的能确保库存“安全”吗?自用性备件的库存管理有什么特殊之处?如何减少库存物品的损耗?如何做好库存管理的优化与创新? ...

【时间地点】 2020年5月23-24日  广州 | 2020年6月13-14日  成都 | 2020年7月18-19日  深圳
2020年8月29-30日  上海 | 2020年9月19-20日  广州 | 2020年10月10-11日 成都
2020年11月21-22日 广州 | 2020年12月19-20日 深圳
【培训讲师】 方老师
【参加对象】 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
【参加费用】 ¥4500元/人 (包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载    
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:库存控制培训,库存管理培训,仓储管理培训

如何减少库存、提高库存周转率升级版(方老师)课程介绍:

{课程背景}
    企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的挑战有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?库存如何分类才合理,不同类型的库存在管理上有什么区别?项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测在备库存时如何科学运用?安全库存真的能确保库存“安全”吗?自用性备件的库存管理有什么特殊之处?如何减少库存物品的损耗?如何做好库存管理的优化与创新?

{课程逻辑思维导图}

{课程收益}
 ◇ 库存管理的五大KPI指标
 ◇ 应对库存盘点管理两大挑战的方法
 ◇ 库存管理的两大智能化技术
 ◇ 准确进行库存分类
 ◇ 项目管理甘特图制作的十大步骤
 ◇ 库存管理的定量法和定期法
 ◇ 库存需求预测的五大步骤
 ◇ 安全库存设置的五要素
 ◇ 有效规避牛鞭效应
 ◇ 商贸类库存的分类及管理
 ◇ 有效减少库存的积压和损耗
 ◇ 推动现有库存管理的优化和创新

{课程亮点}
 ◇ 不同供应链类型的库存管理差异。
 ◇ 如何正确应用库存周转率?
 ◇ 库存盘点管理的完整流程
 ◇ 库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序
 ◇ 原材料库存管理的十二大要素.
 ◇ 如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?
 ◇ 如何利用库存曲线图直观分析库存现状?
 ◇ 如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?
 ◇ 如何计算库存持有成本率?
 ◇ 如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求?
 ◇ 如何合理设定安全库存?
 ◇ 销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些?
 ◇ 商贸库存管理的特殊性?
 ◇ 备件库存管理的特殊性?
 ◇ 如何识别库存管理的优化和创新机会?

{值得学员参训的理由}
 ◇ 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
 ◇ 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
 ◇ 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
 ◇ 学员手册含金量高。豪仕版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
 ◇ 讲师授课职业、严谨、守时。
 ◇ 同行交流机会难得。凡参加豪仕版权课程培训的学员,都可以加入豪仕学员交流群(群员满额为2000人)。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。

{版权注册}

{现场答疑}
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。

{课程大纲}

核心要点

案例分享与讨论

第一模块:库存管理难在哪里

  • 库存管理与仓储管理有什么区别
  • 我们为什么要备库存
  • 需求的四种类型
  • 选择何种类型的决定因素是什么
  • 四种类型企业应该备什么
  • 库存过高的缺点有哪些
  • 企业老总对库存管理的要求有哪些?
  • 如何计算缺货成本
  • 衡量库存是否积压的指标有哪些
  • 库存的呆滞期限如何设定
  • 库存周转率的几种算法
  • 如何计算某单品在单库的周转率
  • 如何计算公司总库存的周转率
  • 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
  • 库存管理的绩效考核体系
  • 某公司的资产负债表(Balance Sheet)
  • 某公司的损益表(P&L)
  • 三家公司哪家会倒闭?
  • 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
  • 某公司某单品在单库的周转率
  • 某公司总库存周转率的计算
  • 某公司某原材料的缺货成本计算
  • 门店缺货损失的计算
  • 自用物品缺货成本的计算

第二模块:如何确保库存信息及时、准确

第一节:如何实施有效的盘点

  • 盘点的KPI指标有哪些?
  • 盘点亏或盈应不应该罚
  • 全面盘点的工作流程如何?
  • 盘点准备工作做些什么?
  • 盘点管理的难度是什么?
  • 四种盘点类型的比较
  • 盘点的三种方法
  • 盲盘与实盘的比较
  • 如何做好车间剩料的库存管理
  • 盘点不同KPI的计算差异
  • 全面盘点的工作流程设计

第二节:如何减少盘损率

  • 账实不符的产生原因
  • “负库存”如何产生、如何应对
  • 对于无法点准的物品,如何保证数量
  • 如何避免表格填错
  • 无法点准的物品如何借助电子设备盘点

第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差

  • 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
  • 条形码的分类
  • 如何编制条形码
  • 什么是RFID?
  • 什么是POS系统
  • 什么是MES系统
  • 商品条形码和物流条形码的对比
  • 编制物流条形码的原理
  • 手持终端功能展示
  • RFID技术应用场景展示
  • MES系统应用场景展示

第三模块:如何做好库存物品的分类管理

第一节:原材料(备件)及自用耗材如何分类

  • 库存的类别有哪些
  • 如何进行原材料(备件)及自用耗材的分类
  • 不同类型材料的库存管理策略
  • 什么是帕累托分类法
  • 对采购物品进行ABC分类的目的
  • 饼干加工厂的原材料是如何分类的
  • 什么是Pareto(帕累托)分类法
  • 帕累托分类的步骤

第二节:制造商成品如何分类

  • 总仓成品如何分类
  • 成品库存的分类管理策略

第三节:商贸库存如何分类

  • 商贸企业的商品如何分类
  • 经销商/大卖场的库存策略
  • 电商的哪类商品应自己备

第四节:自用性备件如何分类

  • 备件库存如何分类

第五节:什么是投机库存

  • 库存的构成都有哪些
  • 如何管好在途库存
  • “投机性”库存的管理
  • “季节性”库存的管理

第四模块:如何做好项目性物品的库存管理

  • 项目性物品库存管理的挑战
  • 订单进度计划制定的基本步骤
  • 第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
  • 第二步:编制各活动的逻辑层次图
  • 第三步:明确各项活动的预计工时
  • 第四步:预测‘项目’完成总时间
  • 第五步:分析交货延迟缺口
  • 第六步:计算每项活动的时间缺口
  • 第七步:调整相关活动的工期
  • 第八步:采购、生产活动的优化
  • 第九步:编制活动计划甘特图
  • 第十步:计划执行的及时调整
  • 什么是Microsoft Project软件
  • 项目进度计划制定的基本步骤
  • 开会前准备工作的罗列
  • 某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
  • Microsoft Project软件

 

第五模块:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析

  • 如何分析各库存物品的补货管理现状
  • 第一步:绘制该单品库存曲线图
  • 第二步:在库存曲线图上标出订货日期
  • 第三步:分析库存曲线图
  • 某公司如何绘制库存曲线图
  • 某产品如何确定补货点
  • 某公司如何计算经济订货量
  • 某公司如何计算库存持有成本率
  • 如何用Excel进行定量法补货
  • 冻结期计划模式下的补货
  • A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?
  • B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?
  • C公司是如何滚动式补货

 

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

  • 如何选择适合的补货方法
  • 什么是定量补货法
  • 补货点与安全库存的区别
  • 如何确定补货点?
  • 影响补货点的因素
  • 如何确定补货量?
  • 如何计算经济订货量
  • 采购订货的成本包括哪些内容
  • 如何计算库存持有成本率
  • 如何用Excel进行定量法补货
  • 什么是双堆法
  • 什么是定期补货法
  • 两种补货法的比较
  • 如何确定定期法的订货日期?
  • “冻结期”计划模式与补货的关系
  • 影响定期法补货量确定的因素有哪些
  • 情况一:当定期间隔等于订单响应期时
  • 情况二:当定期间隔长于订单响应期时
  • 当订单响应期太长时?
  • 什么是滚动式补货
  • 滚动式补货的要点
  • 如何获知未来的需求量

第六模块:如何预测需求量

  • 什么是时间序列预测法
  • 时间序列预测的基本原理
  • 如何实施时间序列预测法
  • 时间序列预测的三大方法
  • 什么是指数平滑法?
  • 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
  • 如何衡量趋势性预测的误差性
  • 误差率的比较
  • 什么是标准差?
  • 什么是正态分布?
  • 计算标准差的作用
  • 标准差的解读
  • 如何选择较佳的预测系数
  • 为什么要“先看标准差,再看平均值”
  • 为什么要对预测值进行校正?
  • 如何对预测值进行校正
  • 如何预测年内各时段的需求量
  • 什么是波动性指数法
  • 老产品更换用备件的预测
  • 指数平滑法原理展示
  • W物品是如何选择α值
  • 时间序列预测法原理
  • 某公司产品预测误差率的比较
  • 用Excel计算标准差
  • 某公司预测值的校正
  • 某公司的波动性指数法?
  • 某公司老产品更换用备件的预测

 

第七模块:如何减少安全库存量

  • 什么是安全库存?
  • 如何设定安全库存量
  • 什么是1.5倍补货原则
  • 如何降低安全库存的百分率
  • 如何计算安全库存管理现状值?
  • 怎样推算不能缺货时的安全库存量
  • 如何降低安全库存
  • 如何判断安全库存设定的合理性
  • 某公司员工午餐如何备货?
  • 1.5倍补货案例
  • 安全库存管理现状值计算
  • 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
  • 安全库存判断线

 

第八模块:如何做好自用性备件的补货管理

  • 什么是备件生命周期-浴盆曲线
  • 备件浴盆曲线的指导意义是什么
  • 如何做好备件的补货管理
  • 使用部门如何制定“备件需求计划”
  • 浴盆曲线
  • 备件需求计划表的制订

 

第九模块:如何做好库存管理的优化与创新

  • 什么是戴尔线上销售模式
  • 戴尔线上销售模式的优缺点
  • 什么是“零库存”管理模式
  • “零库存”管理的三种形式
  • JIT供应的三种类型
  • 如何提高供应商备库存的积极性
  • 如何有效实施JIT供应方式
  • 双方数据交换的方式
  • 什么是Milk Run
  • Milk Run的利和弊
  • 什么是VMI管理
  • 什么是沃尔玛的VMI
  • 如何做好自动补货系统
  • 传统时尚业的运作模式
  • 为什么需要渠道商
  • 什么是牛鞭效应
  • 如何降低牛鞭效应
  • 什么是“越库运作”
  • 越库运作与快递配送的异同
  • 如何实施渠道扁平化
  • 如何管理代理式商家的库存
  • 如何管理买断式商家的库存
  • RDC与DC的区别
  • 什么是多仓库的平方根原理
  • 销售各地设仓的利弊
  • 建立配送中心的利弊
  • 如何计算门店缺货的损失
  • 门店库存管理混乱的原因
  • 如何量化理货员的考核指标
  • 如何合理设定SKU数
  • 戴尔线上销售模式
  • Smart轿车组装模式
  • 戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
  • 沃尔玛VMI库存管理模式
  • 传统时尚业运作模式
  • Zara运作模式
  • 牛鞭效应案例
  • 越库运作模式
  • 多仓库平方根法则
  • 宜家模式

 

第十模块:如何减少库存物品的损耗

  • 库存损耗的类别
  • 如何控制呆滞库存
  • 工业品和自用品呆滞库存如何处理
  • 衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么
  • 如何计算某备件(耗材)的缺货成本
  • 备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理
  • 零售品呆滞库存如何处理
  • 造成库存呆滞的原因
  • 如何处理客户订单的变更要求
  • 如何降低新品引入对原有库存的影响
  • 如何做到“先进先出”
  • 掏式摆放如何优化
  • 如何禁止叠放物品
  • 货板标识的基本内容
  • 货板标识的作用
  • 仓库的设计要求
  • 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
  • 寄售网、库存积压网等
  • 处理客户订单变更的正确顺序
  • “先进先出”对库位设计的要求
  • 货板标识的内容

 

活动内容

  • 讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
  • 学员的学习总结报告的辅导
  • 填写对本次训练营的评估表
  • 颁发训练营结业证书
  • 其他活动

{授权讲师-方老师}

主要工作经历 
广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)
1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗(中国)照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品(深圳)有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,

主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;
负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;
参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。


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