[课程简介]:华为公司从1987年的2万元资本起家,短短的30多年时间,发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司,华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习,如何建立一套不依赖人的销售体系,怎么提升销售的狼性?华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。 ...
【时间地点】 | 2021年3月26-28日 深圳 (3天2夜) |
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【培训讲师】 | 肖克、洪千武 | |
【参加对象】 | 董事长、总经理、营销总、业务负责人(建议核心层一起参与,同频共进) | |
【参加费用】 | ¥6980元/人 | |
【会务组织】 | 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司 | |
【咨询电话】 | 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠) | |
【联 系 人】 | 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信) | |
【在线 QQ 】 | 568499978 | 课纲下载 |
【温馨提示】 | 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约! |
学习形式: 授课+案例分析+现场答疑
课程收益:
◇ 运用科学的战略执行工具,提高年度目标的达成;
◇ 了解如何找到企业的目标市场?确定客户群;
◇ 了解销售流程的运作原理,靠流程拿单;
◇ 练习梳理企业的标准销售流程;
◇ 论功行赏,多劳多得,给火车头加满油的分钱机制;
◇ 运用虚拟股分配方式,牵引员工多创造,多拿钱的TUP股权设计机制。
课程背景
华为公司从1987年的2万元资本起家,短短的30多年时间,发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司,华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习,如何建立一套不依赖人的销售体系,怎么提升销售的狼性?华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
企业销售常见问题
1、对客户定位不清晰,找不准客户在哪里;
2、不清楚销售目标如何定,全靠拍脑袋;
3、销售过程没有管理,销售费用投入高,产出少;
4、客户关系不稳固,销售没有连续性;
5、销售激励政策导向单一,只有打粮食,没有扩土地思维;
6、对销售人员的选择、培养计划、岗位标准定位不清晰;
7、销售没有预测,突发事情特别多;
8、销售人员为了签单不择手段,不管交付难度;
9、主张个人绩效而非组织绩效,非组织作战,更多是靠英雄;
10、没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”。
课程逻辑
对一家企业来说,销售是关乎企业生死存亡的发动机,一旦企业的发动机出了问题,企业随时有可能面临着灭顶之灾,销售的牵引和拉升,可以给企业的其他模块创造发展时间,带动企业的快速增长,所以卓越的企业必须有一套可复制,能持续,有效率的销售系统。
构建销售体系元素有很多,销售系统基础由5个模块组成,客户定义决定了销售系统的方向,流程和客户关系是销售系统的支撑,激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系,在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。
研讨工具
研讨:公司战略周期内TUP提取额
1)从公司战略周期的增长中提取TUP动态股权激励来源
2)用TUP动态股权激励来激发个体,激活组织,实现战略
研讨:如何基于OKR结果来配TUP
1)如何确定公司层级TUP总份额和总来源?
2)如何把TUP份额科学的分配到体系或者部门?
3)如何把TUP份额合理的分配到个人?
研讨:如何让团队拥有经营思维
1)通过OKR层层分解,把公司O落地到部门和个人
2)通过科学的算法,把战略周期内增长额与TUP分配额算清楚
3)通过OKR来实现战略,通过TUP来分享战略成果
4)TUP是其他制度落地的物质基础
课程大纲 第一天 年度经营计划 现价值转移,通过规划牵引促成抓住机会 行业特性 历史业务目标分析 看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续 定义 够不到的市场是毒药 目标客户的特征 按行业划分还是按规模划分 To B,To小B,To C客户群之间的区别 第二天 销售 没有管理过的流程就像黑箱子 销售线索从哪里来 决策人如何通过项目流程表管控销售 如何定义公司的重大项目 第三天 华为OKR绩效管理落地 成功案例分享: 学习华为TUP动态股权激励 学习华为落地TUP动态股权激励: 日 期 时 间 活 动 专 家 第一天 上午(09:00-12:00) 08:55-09:15 主持人启动+介绍专家 肖克 09:15-10:30 年度经营计划 10:30-10:45 茶歇 10:45-11:40 年度经营计划 11:40-12:00 答疑互动 下午 14:00-15:30 年度经营计划 15:30-15:45 茶歇 15:45-17:10 定义客户 17:10-17:30 答疑互动+案例讨论(作业) 晚上 19:00-21:00 案例分析+思考 第二天 上午 09:00-10:30 销售流程模块 肖克 10:30-10:45 茶歇 10:45-11:40 销售流程模块 11:40-12:00 答疑互动 下午 14:00-15:30 销售流程模块 15:30-15:45 茶歇 15:45-17:00 销售流程模块 17:00-17:30 答疑互动+案例讨论(作业) 晚上 19:00-21:00 案例分析+思考 第三天 上午 09:00-10:30 成功案例分享:华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励 洪千武 10:30-10:45 茶歇 10:45-11:40 洪武·企业管理五阶层+OKR方案落地分享 11:40-12:00 答疑互动 下午 14:00-15:30 学习华为落地TUP动态股权激励 15:30-15:45 茶歇 15:45-17:00 选出一家企业模拟落地TUP方案+TUP的进阶 17:00-17:30 课程总结回顾
经济环境
法律法规
社会文化
技术变化
行业趋势
行业结构
成功因素
6个方面,核心是价值转移的风险和机会,看10年
机会是创造出来的,没有现成的机会
甘特炒作曲线,洞察走向,适时切入
看客户:SOONBP模型
看竞争:全方位分析对手现状
历史预算目标分析
历史管理目标分析
历史资源能力分析
看自己:工具,商业模型画布
自我分析的SWOT工具
看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续
SPAN图看机会:吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
客户
可能性市场,目标市场与目标客户的包含关系
谁是你的目标客户
华为公司如何选择目标客户
做市场的佐罗圈思维
不同客户群体的特征
不同客户群之间的组织结构和考核差别
不同销售模式之间的区别
如何围绕不同的客户群构建销售模式
流程
从管人和管事两个角度来管理销售流程
管事:销售流程是否清晰
管人:人员积极性是否足够
客户的痛苦如何挖掘
如何针对不同的客户使用销售工具
针对不同的项目情况如何设定销售策略
如何做销售目标预测
如何通过流程管理提升销售目标达成率
决策人不要听销售故事,要看数据
重大项目的跟进策略
如何用周报管控销售重大项目
1、洪武·价值链:给火车头加满油
2、学习华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励
洪武·企业管理五阶层:
1、洪武·企业管理五阶层:咨询项目落地的指导模型
2、学习华为TUP动态股权的思想和理念,原则与导向,探寻一个适合本企业的OKR绩效管理和TUP动态股权激励。
OKR绩效管理落地:
OKR方案落地分享(华为,中小企业如何落地OKR)
1)OKR如何打造一个创意无限的铁军团队
2)OKR落地过程中需要关注的风险点
用德尔菲专家评估法评选出一家企业现场落地OKR绩效管理方案
学习华为TUP动态股权的思想和理念,原则与导向,探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案(方案模板下发)
方案设计:顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计
1)TUP动态股权激励方案落地9步法
2)TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地
选出一家企业模拟落地TUP方案
TUP的进阶:
TUP与ATUP:获取分享制外延,构建共创共赢的产业链生态圈
1)如何构建外部的“民兵”团队,一杯咖啡吸收宇宙能量
2)如何落地方案和算法来整合外部优质资源,一桶浆糊粘接世界智慧
3)TUP和ATUP的进阶,构建内外部资源的命运共同体
4)公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建
3天2夜行程安排
(14:00-17:30)
(19:00-21:00)
(09:00-12:00)
(14:00-17:30)
(19:00-21:00)
(09:00-12:00)
(14:00-17:30)
专家介绍
肖 克
23年华为经历
华为公司最高管理奖项“蓝血十杰”获奖者
多个地区渠道部销售部总裁
原华为某地区企业业务部副总裁
原华为大合作伙伴部部长
前华为大学金牌讲师
肖克老师1997年加入华为技术有限公司,在23年的华为经历中,与公司共同成长, 是华为最早一批海外市场拓荒者之一。参与了海外销售体系建设,商务平台体系建设,投标体系建设等,为华为公司能够在海外高效、低成本的扩张打下坚实基础。
在其多年的华为工作经历中,切身感受到标准化销售流程对于企业高效快速扩张极其重要,肖克老师亲自操刀过华为内部销售标准化变革项目。对标准化有自己深入的理解,并把这些理解渗透到华为流程的变革中。
肖克老师参与领导了华为公司第一个海外3G投标项目。亲自操盘过3亿美元的项目拓展。参与制定华为西欧企业网业务的渠道管理流程,合作伙伴管理流程,参与华为内部核心课程《九招致胜》课程研发, 被认证为该课程金牌主讲老师,给多家华为合作伙伴赋能培训,取得一致好评。
专业领域
《销售项目标准化》、《从战略到品牌营销到销售》
服务的企业
博世、标致、大众、西门子、西班牙铁路、比亚迪、三和集团、笔记侠、中国标杆、五矿集团等
洪千武
《OKR管理法则》作者
华为TUP股权激励实战顾问
华为IBM、Hay Group项目组成员
华为海外代表处AT成员
2005年入职华为人力资源管理部
华为总部人力资源管理部(集团人力资源部):
负责干部部长绩效管理工作,整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目,负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作,并向海外地区部推广落地。
华为巴基斯坦代表处(重大战略性代表处):
以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处,HRBP第一次成功落地,支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
华为拉美片区(委内瑞拉战略性代表处):
负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作,负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
落地拉美片区第一场干部自我批判大会,干部三权分立,干部后备队等干部管理工作。
专业领域
人力资源管理和股权激励TUP,包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
服务的企业
华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。