向华为学习：业务领先的战略管理模型（BLM）

向华为学习：业务领先的战略管理模型（BLM）(廖老师)课程介绍：

课程背景
    学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2万元到2020年收入1367亿美元，增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%，并且是在美国极限施压的情况下去的。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程通过华为30多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从战略管理的角度来理解华为管理实践，即基于业务领先BLM模型的应用实践，将给您的战略管理带来全新的启发和思考。

课程收益
 ◇ 统一高层管理者的战略管理的思想共识；
 ◇ 统一战略管理制定的方法和工具，系统理解和掌握BLM模型（业界领先，标杆公司采用），做到战略基本正确，组织充满活力；
 ◇ 全面对标华为应用实践经验，但又不拘泥于华为，结合中小型企业的实际情况进行裁剪应用；
 ◇ 既有理论基础，同时完全结合企业实践情况，现场充分讨论点评形成初步方案，课后即可调整使用，建议以企业为单位组团参加。

活动纲要

第一部分：达成共识—战略基本正确（力出一孔）

战略管理导入
一、战略管理常见问题
 ◇ 战略年年谈，就是落地难；
 ◇ 战略规划总是纸上谈兵；
 ◇ 战略目标很伟大，现实很骨感；
二、战略管理核心理念
 ◇ 战略基本正确，组织必须充满活力；
 ◇ 战略不仅有思想，更要有方法工具；
 ◇ 战略-战略思维-战略管理；
三、华为DSTE战略管理框架
战略制定-战略展开-战略执行与监控-战略评估

BLM战略管理介绍
一、BLM模型应用的核心原则
 ◇ 战略是不能被授权；差距为导向；
 ◇ 重在结果；持续不断；
二、BLM模型核心内容
 ◇ 领导力是根本；
 ◇ 价值观是基础；
 ◇ 战略制定4大核心要素；
 ◇ 战略执行的4大核心内容
三、直视差距
差距分析三要素
 ◇ 差距（不满意）是战略制定根本动力；
 ◇ 机会差距和业绩差距；
 ◇ 聚焦与共识；
四、评估现状，识别机会
市场洞察分析五看
 ◇ 环境及行业趋势分析;
 ◇ 市场/客户及竞争对手分析;
 ◇ 自身能力评估与机会分析（SPAN）；

研讨（一）
 ◇ 完成差距、方向和目标共识；
 ◇ 完成市场洞察及机会点共识；
五、战略意图共识
战略范围与指引
 ◇ 愿景与使命，范围澄清；
 ◇ 高层意图传达;
六、战略目标共识
战略目标构成及共识
 ◇ 长期（3-5年）目标；
 ◇ 短期（1年）目标；
七、战略实现路径共识
创新焦点
 ◇ 产品、服务及市场创新；
 ◇ 业务模式创新；
 ◇ 运营创新等等；
八、业务设计分析6要素
 ◇ 客户选择及价值主张；
 ◇ 价值获取和活动范围；
 ◇ 业务控制与风险管理；

研讨（二）
 ◇ 对创新焦点和业务突破达成共识；
 ◇ 战略地图（3-5年）；
 ◇ 重大战略举措和重点项目实施计划；

小结点评及问题答疑

第二部分：年度经营计划解码（SP-BP-KPI）（力出一孔）

战略解码
一、年度经营计划（BP）解码输入内容
 ◇ 首年可参与市场空间及机会点；
 ◇ 首年财务目标(收入利润等关键财务指标经营策略)；
 ◇ 首年关键任务/战略举措等等；
二、BP战略解码关键问题识别
 ◇ 业务价值链梳理；
 ◇ 业务关键瓶颈识别；
 ◇ 业务流程瓶颈突破;
 ◇ 资源瓶颈突破识别;
三、平衡计分卡解码（BSC）
 ◇ 财务目标实现关键路径/任务分解/KPI;
 ◇ 客户目标实现关键路径/任务分解/KPI;

研讨（三）
 ◇ 完成关键瓶颈识别和任务干系人识别；
 ◇ 对组织协同和依赖关系梳理；
 ◇ 输出关键任务及责任组织KPI；
 ◇ 关键岗位个人绩效PBC;

第三部分：战略执行—组织必须充满活力

年度经营计划执行基本策略
一、关键任务及依赖关系
 ◇ 关键任务与重点工作落实具体责任人；
 ◇ 关键任务与重点工作关键节点管控；
二、打造流程型组织
 ◇ 组织和流程是战略实现的载体；
 ◇ 基于端到端的流程体系的搭建；
 ◇ 关键流程的设计与优化；
 ◇ 基于流程客户需求重新调整组织结构；
三、以奋斗者为本的价值分配
 ◇ 基本工资（控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；
 ◇ 绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包-部门/体系奖金包-个人奖金；
四、干部领导力建设
 ◇ 干部的使命与责任；
 ◇ 干部对自己的要求；
五、文化与核心价值关管理
 ◇ 思想权和文化权是管理最大权；
 ◇ 文化价值关管理底层是一种利益导向；
 ◇ 文化塑造的六大核心方法；

研讨（四）
 ◇ 战略执行的基本要点
 ◇ 未来3年主要工作重点

总结复盘
输出结果：战略制定-战略解码-战略执行输出内容复盘与答疑

讲师介绍
廖老师组织绩效提升与流程管理专家
 ◇ 曾任汇通金融大学副校长
 ◇ 管理学硕士、4D领导力认证导师
 ◇ 多家大中型企业管理咨询顾问
 ◇ 北京大学、清华大学、中山大学、华中科技大学等多所大学EMBA总裁班特聘讲师
 ◇ 中国移动、建设银行、沈飞集团、华电集团、中建三局等上百家知名企业特聘讲师
 ◇ 曾任：华为公司流程管理变革专家
    近20年管理实践经验，曾任职华为公司等多家世界500强企业及龙头企业。跨域电子制造、IT通讯及系统集成等业务领域，历经外企、民企及国企等多家世界500强企业的管理实践历练，具有丰富的一线业务经验和管理实践，历任流程管理专家与流程管理总监、管理部总经理及企业大学校长等岗位，尤其是基于组织绩效提升的“双轮”驱动管理模式具有丰富的实践运营经验，是一位既具理论功底又具丰富企业实践经验的双料型咨询式培训专家。
    在华为公司任职多年，期间负责华为公司多项管理改善与流程管理变革项目，曾任职华为流程管理变革专家。离开华为后，继续保持同华为的紧密合作，追踪并深入研究华为的经营管理模式，“跳出”华为看华为，并结合自身对经营管理的实践经验，将华为的管理模式进行系统的总结提炼，即五维一体管理模式C-SPOR，并在业界进行广泛的实践，实践中取得良好的成效并广泛受到客户好评。
    超过10年以上的咨询培训经验，其咨询培训客户遍及全国大部分省市自治区，累计咨询及培训过的企业超1000家以上，累计培训学员近3万人次，学员综合满意度调查均在90分以上，企业或培训机构重复采购率70%以上。

主讲课程
《新常态下的企业变革管理》
《以奋斗者为本的干部管理实践》
《华为管理模式的“道”与“术”》
《华为管理模式：文化-团队-机制》
《企业中高层经理管理技能提升训练》
《华为简单高效的管理实践与企业文化》
《以客户为中心的流程管理与优化工作坊》
《华为战略性绩效目标管理系统：BLM从战略制定与执行》

授课风格：
专业：讲师讲授+标杆实践+学员演练+互动答疑
激情：授课技巧+灵活应用+寓乐于教+完美演绎
实战：问题导向+授人与渔+工具方法+易于操作

部分服务过的客户
高校EMBA总裁班：北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、武汉大学、上海交通、西安交大、华中科技、华东理工、华南师大、中南工大、湖南大学、西北大学、西南财经、西南交大、中国海洋大学、南昌大学、辽宁大学、深圳大学等。
通讯与IT：中国电信深圳公司、中国移动福建公司、吉林移动、广东移动、湛江移动、华为技术、中信国安、中兴通讯、东信和平、凯虹通讯、盈趣科技、光星电子、霍尼韦尔、鼎瑄通讯、朗天通信、上海华勤通信、中国电子43研究所、元征科技、先进半导体等。
电子制造：美的集团、北京汽车、华晨集团、仪电集团、富士康集团、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君泽电子、北泰显示、旺博科技、世运电路、晶天科技、任达集团、新北洋股份、富士电机、兆驰股份、杰联国际、佳比泰、系统电子、美拜电子、同兴达科技、杰联电子、嘉正欣实业、富聿邦电子、加高电子、高标电子等。
医药军工：九州通医药集团、威高集团、中恒集团、国药控股、江苏潮华、翰宇药业、中信健康、国药器械、宛东生物、江苏中脉科技、中船重工、中航工业、中国航天三江集团、东风重型汽车、沈飞集团、西子航空、航天科技711所、航天科技704所、中国电子14研究所等。
金融银行：招商证券、浦发银行、建设银行福建分行、广东邮政储蓄、农业银行湖南省分行、广州农商行、伟联担保、河北银行、汇通金融集团等。
电力化工：华电集团云南公司、河南省电力公司、广州合鸿达投资、广州增电电力、中国石油、三友化工、东明石化集团、陕煤集团、广州环亚科技等。
其他行业：中南集团、广铁集团、翔鹭集团、华润集团、贵烟集团、厦门国贸、郑氏化工、中建三局、中建五局、中建隧道、中国电建、中国铁路科学研究院、中国中车、北京排水、华测检测、孚日股份、史丹利集团、金发科技、联桥集团、祥利电器、五洲龙汽车、益光实业、宝明精工、昊阳天宇科技、普耐光電、正峰印刷、魏斯蒙卫浴、山木电池、四川资博集团、上风高科、金石包装、敬业集团、方太集团、晨光乳业、原飞航物流、中都（株洲）物流公司、中国烟草、烟台万华、宝光股份、国轩高科、水星家纺、罗莱家纺、中南集团、昇兴股份等。

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