供应链S&OP生产计划与物料控制PMC案例进阶版

供应链S&OP生产计划与物料控制PMC案例进阶版(雷卫旭)课程介绍：

课程背景：
    供应链七大计划流程制度决定公司盈利成败，因此供应链统筹相关管理部门完成SOP（Sales & Operation Planning) 制度和产供销研技存五大能力衔接 ，供应链七大计划透过销售市场波动拉动各个部门改善达至产能最大化。实现销售围着市场转，计划围着销售转，各个部门围着计划转的供应链思想，以销售为中心，合理地制订公司的供应链各个部门年度计划、月度计划、周计划及天的执行计划，最终提升准时交货，缩短交期和降低库存成本，提高市场竞争力和客户满意度。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！

课程目标：
1、如何设计供应链统筹相关管理部门链接方法？
2、如何建立和完善计划S&OP制度体系---- S&OP三大产能策略?
3、如何编制和执行供应链年度销售/滚动月度销售计划？
4、如何制定并完善供应链七大计划流程制度运作体系？
5、如何衔接整合供应链七大计划流程（生产计划、研发计划，物料计划与采购计划等）？
6、如何建立完善产品数据机制并掌握产能负荷计划计算方法及生产均衡性方法？
7、如何预测及制定合理的短、中、长期销售计划？提高接单成功率达成公司销售管理目标
8、建立销售预测计划微调制度提升准时交货和预测准确率
9、如何制定扦单、急单、补单/加单等八单控制制度 和产销衔接制度？
10、如何设计七种库存设定和调整方法？如何调整成品安全库存和最低库存量？
11、针对以上10个问题我们将在2天课程当中为您深度解决。

课程大纲：

课程导入：订单交货及时率低，销售计划不准确，如何解决插单，急单，补单，加单。减单和消单，缺失产销衔接管理和急单、插单、补单，加单等八单制度，计划赶不上变化快，不知道如何计算产能负荷分析对策，生产车间的进度与计划的差距巨大，不知道如何管控生产进度，物料短缺控制失控无法配合计划，仓库库存积压严重，成品，半成品，原材料的库存资金积压巨大，经常被财务部投诉。

第一部分：供应链之销售出货计划/生产计划等七大计划S&OP职能管理
0何谓供应链S&OP（定义）
１、供应链S&OP角色定位---七大计划衔接总指挥
２、供应链七大计划S&OP流程制度(供应链销售出货计划、生产主计划、研发计划，物料计划、采购计划、供应商送货计划、生产车间计划、工序计划流程)
  案例分析：深圳华为供应链S&OP流程制度实例分析
３、建立/完善供应链S&OP计划体系（包括ERP系统）
0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）
 1)S&OP三大产能策略规划
 2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行
 3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行
 4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行
 5)滚动月度计划产供销研平衡S&OP制度
 案例分析：
    1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程
    2. 博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&OP制度案例分析
     一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统
     一级主生产计划/二级生产计划进度衔接-----降低在制品库存和缩短交期
     二级主生产计划制订和执行流程—MES系统
6)订单预测计划体系建模管理----提升准时交货和预测准确率
 6.1业务销售订单预测计划制订和执行流程制度---讲师现场诊断
6.2案例分析：年度销售/滚动月度销售预测/周出货计划/编制和执行流程
 现场辅导实操演练：诊断和完善本学员公司年度销售/滚动月度销售预测/周出货计划/编制和执行流程和滚动月度产供销存能力平衡S&OP

第二部分：销售计划和生产计划衔接S&OP流程-------干掉成品或减少成品库存
0订单预测计划S&OP体系建模管理
1、月度销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
2、每周或每天（快消品）销售出货计划和主生产计划衔接流程----- 降低成品库存
3、销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
4、如何制定扦单、急单、补单/加单等产销异常八单控制制度
 案例分析：
  1. 飞利浦月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析案例分析
  2.扦单、急单、补单/加单/产销异常生产计划紧急控制流程案例分析
 现场辅导实操演练：
1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程
2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度

第三部分：均衡化柔性生产计划排产管理和WIP库存管理-----干掉半成品、减少在制品
1生产计划控制流程七途径---
2生产计划排产系统建立：
2。1准时化拉动排产依据和方法
3负荷平衡与均衡计划排产方法
4在制半成品排产(IPK)KANBAN计算---全友家私
负荷瓶颈库存量设定方法
拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式
拉动生产车间物流供应链的价值分析---弗吉亚
5排产广告牌/物料广告牌数量设计
江森均衡化生产计划板及说明
6科锐均衡化生产计划板工作流程分享
7金泰德胜（拉动）一周生产计划不能变实例及说明分析
8博世二天均衡化拉动生产计划及分析案例
天津三电每天滚动计划(拉动)表实例分析
9透过生产计划产销平衡解决订单频繁变更三种方法
现场辅导实操演练：准时化拉动排产依据和方法

第四部分：均衡化生产计划和物料管理PMC----干掉材料库存
1准时化物流计划流程七步骤----讲师现场诊断/点评泰科医疗公司
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程/
扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
采购物料交期跟催监控三张表格/工具：
金河田实业采购物料跟踪表案例研讨
深圳比亚迪系统物料查询/跟进主界面实例分析
采购物料跟踪表案例研讨――杰克赛尔汽车零件
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料管理相辅相成流程--
2存量管制-- inventory management
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
晶苑制衣需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
四维尔远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
东菱集团ABC控制法实例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
英华达根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
龙大食品物料周转速度/周转率/存料率简例
伟世通透过打破常规实现“零库存”

尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3 实践/活用所学五步骤 

讲师简介
Stephen Lei——雷卫旭老师   SCM&S&OP&PMC课程全国第一人
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016,2017，2018，2019，2020年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问。
曽任某企业总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有三十二年的销售生产物料采购管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过11126家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2007辅导华为SCM&S&OP&PMC项目，2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理等重大项目。讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万九仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮..

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