销售经理管理能力及领导力提升训战营

销售经理管理能力及领导力提升训战营(张老师)课程介绍：

【课程背景】
1、为什么销售管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
2、为什么销售管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
3、为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
4、为什么销售管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？
5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？
7、为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

【课程目标及收益】
1、训练销售经理职业化管理，学习管理工具和方法
2、让销售管理者提升对管理的认识，以及提升个人领导力，学习如何管理他人及团队，包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升；
3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作；
4、转变角色，重新定位，打造团队，做合格的销售团队经理人；

【课程特点】
1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2、3天内完成7大议题，16个案例分析题；
3、协助销售经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；
4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；

【课程大纲】

第一部分：认识管理

一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。
1、常见管理的三种定义
 ◇ 管人理事：该定义的不完整性
 ◇ 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
 ◇ 管理的5项职能：该定义的核心
2、管理的定义
 ◇ 案例分析：刘邦为什么能成功？
 ◇ 借力等于整合资源：资源整合的三大要求
 ◇ 三大核心:从管事转向管人、借力、科学
 ◇ 案例分析：为什么王经理没有得到升职？
3、自我管理的核心是以身作则
 √ 以身作则为什么重要？
 ◇ 案例：任正非以身作则的结果
 √ 以身作则的三个方面：
 ◇ 敢于做表率
 ◇ 敢于做决策
 ◇ 敢于承担责任
演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？

第二部分、自我管理
一、自我管理的核心-要事第一，管理者实现有效管理的关键
本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。
1、时间管理的概念
 ◇ 案例分析;为什么王经理每天很忙？
 ◇ 时间的价值
 ◇ 管理者的价值在于：用时间为企业创造价值
 ◇ 时间管理的本质
 ◇ 案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗?
 ◇ 时间管理的第一种方法：分清轻重缓急
2、案例和反思：为什么他依然那么忙？
 ◇ 案例：汶川大地震中的叶校长的成功
 ◇ 量变引起质变：不注重第二象限必然导致第一象限
 ◇ 时间管理的第二种方法：第二象限工作法
3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法
 ◇ 效率专家艾维的方法
 ◇ 案例：一次仅仅服务一个客户！
 ◇ 六点重要工作
 ◇ 每次只做一件事情
 ◇ 留出大块时间做最重要的事情
4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼
本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。
1、领导力的四个定义
 ◇ 演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？
2、领导力的五个层次
 ◇ 领导力的第一个层次：权力
 ◇ 领导力的第二个层次：关系
 ◇ 领导力的第三个层次：结果
 ◇ 领导力的第四个层次：度人
 ◇ 领导力的第五个层次：个人魅力
 ◇ 演练：为什么他对部门的管理不够到位？
演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？

第三部分：管理业务
一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地
本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位
1、目标管理的三大工具
1.1 PDCA
 ◇ 工具的含义
 ◇ 案例：一个妹妹的减肥的故事
 ◇ 演练：以下这些问题如何使用PDCA
 ◇ PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？
1.2 6W2H
 ◇ 工具的含义
 ◇ 案例：教授的招术
 ◇ 6W2H的适用范围
1.3 事前、事中、事后
 ◇ 工具的含义
 ◇ 这个工具的应用范围

二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段
本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。
1、问题分析与解决6步曲
 ◇ 描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘
2、问题分析第一步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步最容易被忽略
 ◇ 5W2H的定义
 ◇ 案例演练：这个现象的描述有什么问题？
3、问题分析与解决第二步：定义问题
 ◇ 定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题
 ◇ 案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？
4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本
1) 5WHY法
 ◇ 例：为什么地上出现漏的机油？
2) MECE工具
 ◇ MECE的基本概念：不遗漏 不交叉
 √ 麦肯锡的外部-内部-个体找原因
 ◇ 寻找原因的两种方法：定性和定量
 ◇ 定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因
 ◇ 定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因
5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策
 ◇ 概念三角法
 ◇ 三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发
 ◇ 三类措施的区别和应用场景
 ◇ 用决策矩阵杜绝主观
 √ 什么是决策矩阵？
6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进
 ◇ 把决策必须变为计划的甘特图使用：
 √ 甘特图的概念
7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性

第四部分：管理他人
一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。
1、情境管理的起源
 ◇ 下属的状态决定上级的管理方式
 ◇ 意愿和能力两个维度
 ◇ 能力：完成任务的知识与技能
 ◇ 意愿：部属意愿、动机与信心
2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
 ◇ 实现员工差异化领导
 ◇ 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
 ◇ 演练：为什么王工的升职不成功？
 ◇ 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1、沟通的概念
2、沟通的三个阶段
 ◇ 表达如何准确？如何杜绝不好的表达？
 ◇ 沟通是倾听的艺术
 ◇ 为什么不倾听？
 ◇ 倾听的技巧
 ◇ 如何反馈？
3、跨部门沟通和协作障碍的原因
3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意
3.2原因之二是职场的“势能差”
 ◇ 文化差异
 ◇ 立场差异
 ◇ 职责边界
 ◇ 级别差异
 ◇ 资源差异
 ◇ 专业差异
3.3原因之三是文化和机制问题
 ◇ 公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚
 ◇ 部门层面：部门之间不了解
 ◇ 个人层面：心态、角色等
4、跨部门沟通和协作的7大方法
1) 工作沟通之跨部门沟通
 ◇ 跨部门的需求是什么？
 ◇ 了解对方是基础
 ◇ 演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？
2) 跨部门沟通的七大秘籍
2.1站在经营的角度思考问题
 ◇ 案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？
2.2主动、提前是核心
案例：思考对方的需求是什么？
 ◇ 主动代表什么？
 ◇ 理解对方是基础
2.3妥协是关键
 ◇ 外交的核心是什么？
 ◇ 妥协是失败吗？
 ◇ 团队的目标高于一切
2.4尊重成果是润滑剂
 ◇ 马斯洛的层次理论
 ◇ 麦克利兰的三大核心动机
 ◇ 尊重的三种方法：认可、赞美、谦虚
2.5助人即助己，感情银行平时存
 ◇ 稻盛和夫先生的名言
 ◇ 为什么平时最重要？
2.6同理心是核心
 ◇ 心理学的自我夸大效应
 ◇ 案例：这家公司的跨部门沟通为什么持续不好？
2.7宽容是原则
 ◇ 调查事实，确认事实再抱怨
3) 跨部门沟通和协作的冲突解决
 ◇ 案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？

三、管理他人之员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1、激励的心理学原理
2、马斯洛的需求层次理论
 √ 马斯洛的需求层次理论
 √ 需求层次理论的假设
 ◇ 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3、赫茨伯格的双因素理论
 ◇ 保健和激励理论的定义
 ◇ 演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4、弗鲁莫的期望理论
 ◇ 演练：为什么不能随便给员工画饼？
5、员工的六大激励原则
 ◇ 六大原则的来源
 ◇ 为什么需要结果导向？
 ◇ 为什么需要公平理论？
 ◇ 为什么需要有针对性？
 ◇ 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？

第五部分：管理团队
一、管理团队之团队建设—整合资源，团队永远比个人重要
本节：主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题，最终团队致胜。
1、团队的定义
 ◇ 团队由一群互补的人组成
 ◇ 团队和群体的区别
2、团队领导的四个方式
 ◇ 命令式、辅导式、支持式授权式
 ◇ 案例分析：请问以下团队属于什么阶段？
3、团队建设的方法
第一步：选择合适的人组建团队
 ◇ 组建团队的互补原则
 ◇ 组建团队的5大互补要求
第二步：建立团队规则
 ◇ 团队目标
 ◇ 团队价值观
 ◇ 行为规范和奖惩机制
第三步：•营造团队氛围
 ◇ 建立信任
 ◇ 创建沟通渠道
 ◇ 传递正能量
第四步：关注个人发展
 ◇ 明确晋升规则
 ◇ 引入培训机制
 ◇ 良性竞争
第五步：修炼自身领导力
 ◇ 自我修炼和管理
 ◇ 反思
 ◇ 思想素质
4、团队建设的冲突管理
 ◇ 冲突的定义
 ◇ 冲突的起源
 ◇ 冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢
 ◇ 案例分析：李经理该如何解决如下冲突？
 ◇ 演练：这个公司出了什么问题？

讲师介绍
 
张老师
【实战经验】
工商管理博士，上海市国资委特邀讲师，DISC行为风格论证分析师，上海市职业培训师特邀讲师。
22年工作经验，曾经先后供职于国企、民企、跨国公司等，如美国都乐、法国百吉福、美资赛科斯等，行业涵盖：制造、快消、大型外包服务等；
18年管理经验，曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位、对不同类型的企业管理模式有深刻的认识；
10年管理咨询经验，曾经担任多家公司的企业管理咨询顾问，这些公司涵盖电力、快消品、贸易等行业；
9年培训经验，2008年因为喜欢培训开始受邀分享管理经验和心得，至今授课超过500天。

【授课特色】
 ◇ 实战、接地气、以解决问题为导向
 ◇ 课程的设计逻辑性强
 ◇ 工具、方法贯穿这个课程
 ◇ 课堂演练多、互动多、幽默、氛围好

【主讲课程】
一、管理类
《MTP---中层管理技能和领导力提升》
《从员工到主管的六堂课》
《基于跨部门的企业内部项目管理》
《企业及部门的目标和计划管理》
《有效沟通》
二、人力资源类：
《基于胜任力的招聘和面试技巧》
《非人力资源管理者的人力资源管理》
《基于BSC和KPI的企业经营绩效管理体系》
《新视角面试方法：基于岗位目标的招聘选才面试技巧》
三、思维
《金字塔原理和商务应用》
《管理的基石——管理者如何训练自己的逻辑思维》

【授课经历】
张老师曾经培训服务过的客户有世界知名跨国公司，也有国内大中型企业和民营企业，行业涉及互联网、汽车、金融、制造业、政府机关、快消等众多领域。
上汽集团、大众汽车、马自达中国、韩国现代汽车、日本三菱电梯、日本无印良品、民生人寿保险、国泰人寿、复星集团星颐投资、复星集团利源、中科院、中海油信息科技、中国电信、中建八局、、国家核电、上海日立、上海汇付天下、广东东鹏陶瓷、英国赫莱特密封紧固件、中航工业集团、上海日腾电脑、上海华勤通讯、上海嘉银基金、财通基金、长安基金、深圳平安、上海晶澳太阳能、德国贺尔碧格浙江三鼎、德加朗涂料、浙江海天、浙江三鼎、吉泰远成生物、上海申元岩土、北京恐龙、丁丁地图、上海现代建筑咨询、天津王朝酒业、山东德州福路车业、上海津信变频器、上海至正高分子、芬那中国、吉林溪源置业、上海科泰电源、山西潞安集团、山西同煤集团、淮北矿务局、上海北羽自动化、老虎涂料（太仓）、上海相宜本草、深圳维他（光明）、苏州金记食品、上海科华生物、浙江华策影视、上海帝联信息、上海壹佰米、上海浦东软件园、南京龅牙兔道、道和慧明、上海科梁信息、苏州新宇软件、上海国资委、昆山人事局、苏州高新区、宝山教育局、智联招聘、前程无忧、赶集网、上海华制等

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