《超常规利润增长》-战略咨询实战研讨会

《超常规利润增长》-战略咨询实战研讨会(汪俊宏)课程介绍：

 全国限两场：2007年12月21、22、23日（北京）   2008年1月4、5、6日（深圳）

    只有突破既定的竞争思维，才能超越行业平均增长水平
    只有突破既定的操作方法，才能做出团队可执行的战略

    ◆如何赢得客户并实现高利润回报？——战略重点不是远景、目标，而是实现远景和目标的战略布局和竞争手段。战略就是要重组客户需求、重构行业边界，明确投资哪些客户价值的要素及如何投资于这些因素，实现与竞争对手不同的价值结构和成本结构，实现超常规的利润增长。
    ◆如何制定中高层齐心实施的战略？——战略不是靠咨询公司或高层想出来的，既定思维只有行业既定增长水平。我们必须借用简单有效的工具，总经理带领中高层突破既定思维，参与战略制定全过程，形成以季度战略例会为载体的滚动式修订系统，获得对市场变化的快速响应。
    不用百万咨询费，把研讨会搬到课堂，总裁带领中高层现场做出企业战略方案
⊙通用汽车全球总裁斯隆，每年要定期向他的顾问彼得德鲁克咨询战略。每个优秀总裁的身后都有一个战略顾问，新希望董事长刘永好会见汪俊宏教授时表示：“新希望要成为世界级的农牧业产业集团，需借助汪教授的国际化视野、产业合纵联盟研究及金融领域的资深经验，为新希望提供战略顾问。”
● 主持专家：
    汪俊宏教授（帮助你面对面梳理出你自己公司的战略）
    维新中国管理研究院专家委员会主席，世界级公司治理与战略专家；
    澳籍华人，美国工作15年，担任美国美林集团、香港汇丰银行的资深顾问；
    1998年进入咨询行业，历任美国HPO高绩效集团亚太总裁；台湾最大的咨询集团哈佛企管中国区总裁；2005年组建（香港）维新中国管理研究院，结合西方企业经营智慧在台湾香港地区实践经验，以本土化的方式来承接国际化的方法。
    课程影响:
    维新战略研讨会已在几十家优秀企业导入，让我们分享他们体验到的战略重点
    研究院首次将咨询式“战略研讨会”搬到公开课现场，维新战略研讨会自06年以来，顾问团队已进入中化集团、新希望集团、湖北电信、上海移动、湘火炬集团、海南快克、潍柴动力等几十家企业实施。
    多元化的企业重点不在集团中心战略，必须把战略布局和行动落实到具体业务单元上，回答在各个领域如何赢得竞争，实现超行业利润增长，这是维新战略的要点。
——中国中化集团副总裁  潘正义
    确实只会口头说客户为中心，要从客户角度看在哪些要素上做战略性投入很难，有时投入很多客户却不买账，研讨会让我看清楚了怎么成功怎么失败，原来都有规律。
——好利来控股公司董事长  罗力
    与陕西重汽、潍柴动力联盟后，各公司战略都有一叠文件，搞不清竞争优势，这种战略肯定是表面文章、湘火炬、维柴动力相继引入维新战略研讨会，简单才有效。
——湘火炬汽车集团总裁  聂新勇 
    机会很多，风险也大，维新研讨会从客户角度用科学方法对各类业务进行分析，中高层参与是关键，让他们自己看清楚了真正的“机会”，超常规增长，突破百亿目标。
——东鹏陶瓷股份董事长  何新明
    人们很难突破既定思维，既定思维下无法制定突破性战略，研讨会上三大思维启发九个突破路径，让我们对替代行业、购买者使用者、不同细分市场等进行通盘考虑。
——海南快克制药董事长  楼金
    整个集团有十几个业务频道，很难搞清楚他们的特点是什么，引入维新研讨会，在专家帮助下，各频道负责人自己就做出了各自的战略重点，过程中还发现了人才。
——江苏广电总台台长  周莉 

● 培训日程安排:

第一模块：演练战略工具——建立一致的战略沟通平台，在既定思维下做战略规划

第一天9：00-12：00
问题难点：为什么大家没有动力参与战略规划？如何认清危险和机会，并对现状取得一致看法？
◆步骤①、找出战略竞争要素——哪些竞争要素决定了客户的购买选择？
-操作方法：从客户角度找出关键竞争要素，并按照重要性进行打分排序
◆步骤②、画出战略布局图——从现状看，我与行业内竞争对手有什么不同？
-操作方法：对比自己和对手在这些要素上投入的成本大小
◆步骤③、强制性做差异化——在既定思维下，我们的战略如何规划？
-操作方法：重新选择竞争要素，改变价值主张，调整投入结构和战略行动

第二模块：重构战略布局——启动创新思维和路径，迅速超越市场竞争，创造客户

第一天13：30-17：00
问题难点：为什么要花很大的成本才能争取行业内客户？如何突破价值与投入的矛盾。
◆再造需求结构方法①、找出行业中客户选择高低端的关键因素，再造需求结构
-错误的既定思维：用普遍接受的战略类型或业务分类，并努力在其中做到最好
◆再造需求结构方法②、关注采购者和使用者不同的需求，转变现有的客户定义
-错误的既定思维：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么都关注使用者
◆再造需求结构方法③、改变行业内原有的诉求点，在功能和情感中转换要素
-错误的既定思维：跟其他企业一样在行业原有的诉求点里竞争

第二天09：00-12：00
问题难点：为什么行业被先驱者死死的划分占领？如何突破现有的行业边界，成为产业先驱？
◆突破行业边界方法①、关注同样功能的不同产品或服务形式，创新竞争要素
-错误的既定思维：只关注行业内相同产品的竞争对手
◆突破行业边界方法②、研究消费者在使用前后的其他服务，并满足他
-错误的既定思维：用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围
◆突破行业边界方法③、研究将很能影响你的行业、不可逆、具有清晰的趋势
-错误的既定思维：多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受

第二天13：30-17：00
问题难点：为什么潜在客户越来越少？如何突破产品越有针对性，而市场细分的越少的矛盾？
◆超越现有需求方法①、寻找必须购买、但最小限度购买的客户，解决拒绝点
-错误的既定思维：把这些客户看作没办法购买，随时可能离开，所以不重视
◆超越现有需求方法②、找出可能考虑购买你产品客户，研究他们拒绝的共同点
-错误的既定思维：只注重细分市场，把客户范围搞的越来越小
◆超越现有需求方法③、关注那些从未使用过的客户，找出他们需求共同点
-错误的既定思维：只关注自己行业里固有的客户或潜在客户

第三模块：设计商业模型——把战略转化为商业模型，客户价值与股东利润双突破

第三天9：00-12：00
问题难点：为什么会出现伟大的战略失败的商业？如何突破战略中看不出利润的矛盾？
◆步骤①、从客户角度检验从购买、使用到抛弃的全过程的效用，确保客户满意
-操作方法：从购买、配送、使用、修配、保养、抛弃六个纬度检验
◆步骤②、战略性定价——如何实现长期利润与短期利润的系统性最大化
-操作方法：找到产品价格走廊，在价格走廊内确定价格
◆步骤③、目标成本规划——确定既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构
-操作方法：根据战略布局图和战略行动，确定重点，调整预算系统

第四模块：确保战略实施——从实施角度推进战略规划，让公司预期等于员工预期

第三天13：30-17：00
问题难点：为什么一个已经成功商业化的战略却无法执行？如何让员工主动的执行战略？
◆步骤一、过程公正——从一开始就让执行成为整个战略一部分，降低抵触风险
-操作方法：中高层直接参与、听取一线员工经验、对战略方案进行评选提出理由
◆步骤二、程序公正——不要沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中
-操作方法：统一对现状的认识，深入基层和市场，各组提出战略方案，最终确定
◆步骤三、突破执行上的员工认知、资源有限，公司政治等障碍
-操作方法：引爆点，关键杠杆

● 提示:
①：参会企业填写培训报名表，并完成汇款手续，报名生效；
②：参会企业将会收到我们提供的课前需要填写的准备资料；
③：整个课程循环贯穿专家讲解、学员操作、点评互动等三个环节；需要学员集中精力，主动参与做出自己公司的战略规划；
④：学员现场作业将由专业顾问进行梳理，一个月内形成报告；

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