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研发人员培养与职业生涯管理

【时间地点】
【培训讲师】 杨凯忠
【参加对象】 研发副总裁、产品总监、产品经理、研发经理、研发相关部门经理、研发项目经理
【参加费用】 ¥3600元/人 (含资料、中餐和证书)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:研发培训,培养培训,管理培训

研发人员培养与职业生涯管理(杨凯忠)课程介绍:

● 课程背景:
研发人员培养及职业生涯管理中面临的主要问题:

1、 如何通过职业生涯管理的方法引导开发人员为公司长期目标达成而努力?
2、 如何对开发人员进行系统化的培养以满足公司对人力资源尤其是干部的需求?
3、 如何在研发内部建立技术职位体系?
4、 研发人员的职位管理与绩效及待遇的关系是什么?
5、 如何管理研发团队?
    本课程的目的就在于通过有效的研发人员培养及职业生涯管理的方法来推动研发投入产出比的提高,它是人力资源管理中最复杂的部分之一,职业经理人的最主要的价值就在于经营、管理“人”,而管理经营的目的在于使被管理者得到长期有效的激励从而产生更大的效益,从此可见人员培养和职业生涯管理的价值所在。而研发由于其在企业当中的独特性:技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的培养及职业生涯管理有一定的难度,而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人员培养及职业生涯管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
● 课程特色:
    课程在对人力资源和人员培养及职业生涯管理的基本概念做出明确阐述的基础上,着重培训学员的实施能力,针对于研发管理者围绕人际管理基本技能、研发组织架构、研发人员培养、职业生涯与任职资格、职位体系、薪酬、团队管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解,并介绍研发主要的人员培养及职业生涯管理方法论及流程、研发主管的实用工作方法和技巧,包括技术职位体系、资源池体系、薪酬管理、职位与绩效、薪酬之间的辨证关系、团队管理等的具体的工作方法。
● 课程大纲:
1、研发人员培养及职业生涯管理的概念及出发点
1.1 人力资源管理的价值
1.2 管理者的价值
1.3 研发人力资源管理的特殊性
1.4 研发管理者特殊性
1.5 产品战略和研发人力资源管理的关系
2、研发事业生涯管理的源泉:研发人力资源规划
2.1 研发组织运作的常见方式
2.2 研发决策模型的常见方式
2.3 研发开发流程常见形式
2.4 研发人力资源管道管理的方法论:三种策略及四种产品
3、研发职业生涯管理的起点:研发招聘管理
3.1 研发资源供给问题:资源调配
3.2 研发求职人员的基本特点及分类
3.3 招聘的种类及基础方法:社会招聘及应届生招聘
3.4 研发招聘要素及素质模型
3.5 研发招聘面试技巧
4、研发职业生涯管理的基础:研发培养与培训管理
4.1 研发人员培养的“过五关斩六将”
4.2 研发人员培养的基础方法:导师制
4.3 研发人员培养的系统方法:资源池管理
4.4 资源池管理的具体实例
5、研发人力资源管理:研发职业生涯管理
5.1 职位与岗位的概念
5.2 任职资格的概念
5.3 研发职位的特点:研发职位的双重晋升机制
5.4 研发职位举例
5.5 研发职位描述及职位说明书
5.6 研发技术任职资格标准
5.7 研发职位认证
5.8 研发任职资格应用
5.9 研发资格认证及绩效考核的关系
6、职位与绩效、薪酬管理的关系
6.1 研发薪酬的构成及特点
6.2 影响研发薪酬的要素
6.3 任职资格与薪酬、绩效间的辨证关系
6.4 任职资格如何影响薪酬
7、研发职业生涯管理的核心问题:研发团队管理
7.1 团队的概念及要素
7.2 团队的类型及团队精神
7.3 团队建设及团队的发展阶段
8、研发领导技能管理基础
8.1 领导的特质及层次
8.2 如何确定领导风格
● 讲师介绍:
    杨凯忠 专长于领导力、研发管理领域
    15年高科技企业高层管理、研发管理实战经验,曾在国内某上市高科技集团企业工作8年,历任研发项目经理、研发总监、研发副总,后在某国际通信企业工作7年,历任研发副总、总经理、中国区总裁、执行董事,具备丰富的高层管理、研发管理实战经验。期间曾于美国工作数年,精通国际化先进公司管理理念及方法论,并与世界顶级咨询机构有长期、深层次合作。曾为超过两百家国内外知名高科技企业提供过培训和咨询服务,均受到客户高度评价。
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