如何创造学习型组织

如何创造学习型组织(张鼎昆)课程介绍：

● 项目理念与使命

    当前中国企业要想上升到更高发展层次，进入世界一流之列，必须从经营哲学和管理方式上实现从“苦干”转变为“巧干”、从 “低效能低附加值人海战术”转变为“高效能高附加值知识战略”的战略转型。仅仅靠苦干无法成就“一流”，更无法成就“长久的一流”。卓越的企业一定是以智取胜的组织，是追求“一分耕耘，十分收获”的智慧型组织。
  学习型组织以“组织学习力”为战略核心建构组织竞争优势。这样的企业中，个人、团队与组织都更具智慧地工作，即通过不断改进工作方式提升工作绩效、擅长于创造并利用群体智慧开发新产品、新服务，创造新的流程与商业模式。在获取超值回报之同时，培育难以复制的核心竞争力。学习力是一切其他能力的“母体”，一切能力均由学习而来，学习是可持续发展的基因（DNA）。学习对能力、绩效及竞争力的影响是指数级的，学会学习是提升与维持竞争优势的关键。
  调查与研究表明，大多数组织都未能有效学习，尤其是不能从实践中进行有效学习。实践性学习能力低下导致：工作中大量重复性错误；固守习惯性做法与经验而不能创新改进；过度依赖某些个人而组织整体能力不足；对新的知识、方法、工具或者不了解，或者只能谈论而不能应用于实践；工作质量与效率难以提高、忙忙碌碌却不见起色；企业整体竞争力弱化。
  打造学习型组织根本的解决方案是，建立适用于全员、全过程及全方位的组织学习系统，让工作成为学习的一部分，让学习成为工作的一环节，让每一个员工、每一个团队及整体组织都学会学习。
  组织学习对组织竞争力的贡献率远高于个人学习。

● 适用企业
 ◇ 希望开发组织潜能的企业
 ◇ 希望加强组织学习能力的企业
 ◇ 希望成就卓越优势的企业

● 课程特色
优势：理解一个故事，便理解了故事内含的理念与方法
方式：以实践案例为核心，从实践返回到理念与方法
方法：案例研究-理念提炼-应用练习

模块一 重塑优质工作习惯：海尔与华为组织学习最佳实践
 ◇ 理念与经验提炼
 ◇ 方法与技能训练
 ◇ 实践应用路径图

模块二 成就卓越的持续改善：丰田学习型组织最佳实践之一
 ◇ 理念与经验提炼
 ◇ 方法与技能训练
 ◇ 实践应用路径图

模块三 打造卓越人才价值链：丰田学习型组织最佳实践之二
 ◇ 理念与经验提炼
 ◇ 方法与技能训练
 ◇ 实践应用路径图

模块四 一切从“我”做起：最佳实践应用导航
 ◇ 学习型组织：企业最高境界的永恒追求
 ◇ 个人-团队-组织最佳实践修炼图
 ◇ 回顾、反思、总结与分享

● 培训方式：
    讲解、演练、研讨、现场作业、案例法

● 讲师介绍 张鼎昆博士．
 ◇ 中国企业评价协会学习型组织专业委员会首席专家
 ◇ 北京师范大学领导力研究与发展中心研究员
 ◇ 北京旗星智业管理咨询中心专家
 ◇ 国际职业培训师协会会员
    张鼎昆博士1963年生，1984年获得物理学士学位。后参军入伍成为军事指挥员。1992年进入北京师范大学心理系学习心理咨询与心理测量。从上学期间开始进入公司，兼公司发展顾问。1995年毕业后进入公司，先后任项目经理、厂长等职。96年开始攻读博士，1999年获中国科学院心理研究所工业心理专业博士学位，并到清华大学经济管理学院进行企业变革管理与领导方面的博士后研究。
张博士参与了中国远洋运输集团、深圳市中兴通讯股份有限公司、亚都科技公司的咨询项目与中国电信、中国移动、中国联通、中国建设银行、远东电缆、南宁供电局等多家企业的管理培训项目。接受其培训的管理人员超过万人，是国内培训与咨询领域的知名专家。此外，张博士还参与了哥俩好集团、TCL集团和湖州供电局学习型组织建设的项目。
     现在，张博士主要研究与开发课题有学习型组织建设、组织学习技术与组织绩效改善，并作为专家组组长参与《中国学习型组织建立与发展规范》的开发及相关学习产品的研发工作。同时为企业提供培训和咨询服务。
学习经历:
博士后期间以企业变革管理与领导力为主要研究课题（清华大学经济管理学院,1999－2001）；
博士期间重点研究组织行为与人力资源开发方面的课题（中国科学院心理学研究所,1996－1999）
硕士期间主攻心理咨询专业（北京师范大学心理系1992－1995）。
主要培训领域：
 ◇ 《群策群力：美国通用电气公司组织学习经验》
 ◇ 《行动学习：迈向学习型组织的实践策略》
 ◇ 《实践学习型组织》 《卓越领导力》 《组织沟通与共识达成》
 ◇ 《战略执行与绩效改善》 《变革管理：怎样更有效地领导组织变革》
 ◇ 《模仿卓越：美国西南航空公司怎样创造奇迹
出版著作：
 ◇ 《头脑强人》（中信出版社及台湾五南出版社）
 ◇ 《突破：企业变革管理方略》（机械工业出版社）
 ◇ 《行动学习：再造企业优势的秘密武器》
 ◇ 《大学生心理卫生》（山东教育出版社）
译著：《第四代管理》（中信出版社）
《心理测量》、《怎样画思维导图》、《社会智能的力量》（外文出版社）
培训企业：
   中国电信、中国移动、中国建设银行、远东电缆等上百家企业的管理培训项目，近几年来接受其培训的管理人员达上万人次。

● 课前学习资料：
张鼎昆老师所著《行动学习：再造企业优势的秘密武器》(机械工业出版社)关于行动学习的阐述节选。
行动学习的来源与基本涵义
  “行动学习”有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因斯坦的学生之一，英国的瑞文斯（Reg Revans）教授。他曾在卢瑟福实验室做物理研究员，后来担任了8年的国家煤炭理事会教育与培训的董事长，并在此期间提出“行动学习”的理论与方法。1965年，他离开英国曼彻斯特大学，到比利时领导一个为管理人员举办的管理发展课程。在此，他第一次完整地运用了行动学习方法，在学习过程中，每个参与者都带着所在的机构面临的棘手问题，每个小组所研究的问题都不同于他们日常工作领导或专业。这些带着各自不同专业特长的人，组成学习团队，大家群策群力，互相支持，分享经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。这次尝试获得成功。
  瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。
  瑞文斯关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中：
  L(Learning)＝P（Programmed Knowledge）＋Q（Questioning insight）
  传授“结构化知识”（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。瑞文斯用“Q” （Questioning insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。

  以上论述指出了行动学习的本质及方法论。为了对行动学习的过程有更清晰的认识，我给出一个有关行动学习的操作性定义：“行动学习以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在促进师的引导下，将结构化的深度团队对话渗透在“问题－反思－总结－计划－行动－发现新问题－再反思”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。”
行动学习与传统培训的本质差异
    行动学习以“Q”为主，传统培训以“P”为主，它们的本质差异体现为以下几点：
传统培训
 ◇ 先“学”后“用”
 ◇ 应用围着理论转
 ◇ 以老师为核心
 ◇ 以个人为核心
 ◇ 老师是内容专家
 ◇ 不同主题的“机械组合”
行动学习
 ◇ 在“用”中“学”
 ◇ 理论围着应用转
 ◇ 以学员为核心
 ◇ 以团队为核心
 ◇ 老师是过程专家
 ◇ 同一主题的“连结剧”

更多如何创造学习型组织相关课程：