岗位分析、绩效考核与任职资格

岗位分析、绩效考核与任职资格(江源)课程介绍：

● 课程背景
    很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！
    在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

● 课程特色：课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

● 课程大纲

第一部分：组织架构设计、工作分析
第一单元：企业组织设计的涵义与内容
 1、组织设计的涵义         
 2、如何合理设计企业的组织架构？
 3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？
 4、组织架构设计内容
  ☆ 案例：某知名企业组织架构及功能分析
第二单元  组织设计原则与方法
 1、组织架构设计的五大原则                 2、组织架构中职能部门的设计
 3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障 4、组织架构方案形成与方法
  ☆  案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现
第三单元   岗位工作分析为什么？（定位及作用）
 1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义
 2、工作分析在人力资源管理中的定位
 3、工作分析如何把握好切入点
 4、工作分析如何做好前期基础工作与准备
 5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用
  ☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实
第四单元  岗位工作分析是什么（概述及内容）
 1、工作分析含义及内容概述
 2、工作分析方法三个层次及工作分析成果
 3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体
第五单元  岗位工作分析怎么做？（流程与方法）
 1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程
 2、工作分析实施的几个原则
   √ 总体原则            √ 部门、岗位设立原则
   √ 工作职责的划分原则  √ 工作说明书、工作流程的编写原则
   √ 岗位任职资格（工作规范）的编写原则
 3、职位说明书的描写
   √ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述
   √ 部门/岗位设置与定岗定编
   √ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书
 4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系
 5、架构图与工作流程组织架构图工作流程
 6、工作分析成果及应用
  ☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分：绩效考核
第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用
 1、绩效管理推动人力资源管理的一体化  2、绩效管理的哲学
 3、泰罗归纳的管理工作指南            4、绩效管理的根本目的
 5、绩效管理的地位                    6、企业人力资源价值链
第二单元：从绩效考核到绩效管理
 1、如何理解“绩效”概念             2、绩效的定义
 3、常见绩效表示法                   4、潜在绩效因素图
 5、绩效管理与绩效考核的区别与联系   6、绩效管理循环图
第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡
 1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题
 2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则
 3、关键绩效指标的含义
 4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别
 5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤
 6、什么是平衡记分卡
 7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架
 8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度
 9、引入平衡记分卡的运作流程
  ☆ 案例：竹子集团的平衡记分卡
第四单元：绩效考核流程与方法
 1、绩效考核的大流程          2、绩效考核大流程的五个步骤
 3、各种考核方式优缺点的比较  4、360度考核
 5、绩效考核的小流程         
 6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作
 7、常用的绩效考评方法       8、记录关键事件的STAR法
第五单元：绩效辅导与反馈
 1、考核结果不应停留在纸面上  2、绩效辅导的4个步骤
 3、如何进行绩效反馈          4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理
 5、绩效考评中常见的十大误区
  ☆ 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定

第三部分：任职资格
一、任职资格与企业发展
1、企业梯队建设的意义
2、优秀企业梯队建设实例
3、梯队建设与员工发展通道
4、员工队伍职业化
5、任职资格管理的实质
二、任职资格与能力
1、能力管理的本质
2、能力评价——任职资格的起源
3、职位任职资格与任职资格的关系
4、胜任素质与任职资格的关系
5、绩效管理与任职资格的关系
6、任职资格体系构建过程
a）任职资格体系的结构
b）任职资格构建过程
c）对任职资格设计人员的基本要求
三、任职资格体系设计
1、职业发展通道设计
2、职业发展通道内涵
3、职位分析的方法与步骤
4、职位职责的界面分析
5、职位职责的准确定位
6、典型职位分析举例（案例分析：华为公司职位说明书）
7、职位族/类
a）划分职位族、类的目的
b）运用职位族、类划分建立职位发展通道
c）职业发展通道设计——双重晋升机制
8、职位体系与任职资格体系对应关系
a）职位设计
b）职位体系与任职资格体系对应原理
c）任职资格级别、级等的内在含义
d）员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
四、任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的构成
2、任职资格等级标准设计的三种模式
3、任职资格等级标准设计的原则
4、行为标准层次结构
5、行为模块设计
6、行为要项设计
7、行为模块、行为要项权重设计
8、行为语言
9、标准项设计
10、素质要项标准设计
11、必备知识与与基本技能设计
五、资格认证管理
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
4、任职资格体系持续优化
案例分析：HW任职资格体系管理机制
六、任职资格体系的典型应用（结合案例）
1、任职资格与人才培训体系
2、基于任职资格的培训体系课程开发
3、任职资格与梯队建设
4、基于任职资格的职业发展规划
5、基于能力的薪酬体系

● 培训讲师          
江源老师
 最具实战型的胜任素质模型专家
 原HW集团全球人力资源专家
 美世咨询华南区咨询总监
 合益集团（Hay Group）高级咨询经理
 加拿大蒙特利尔大学MBA
 加拿大培训与发展协会会员（CSTD Membership）
 美国国际集团（AIG）业务培训经理
工作经历：
 江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。

主讲课程：
《BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训》
《四驱领导力——基于素质的中层领导力提升》
《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
《向HW学习——岗位分析与岗位评估》
《向HW学习——任职资格标准体系建设及应用》
《向HW学习——战略人力资源管理》
《建立与战略目标一致的绩效管理体系》

讲师特点：
江源老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。

咨询研究领域：组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计，胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理等领域。
专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。

授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。
服务客户：
华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、 华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国

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