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产品中试管理——从样品到量产

【时间地点】 2019年4月24-25日 北京 | 2019年4月27-28日 上海 | 2019年4月22-23日 深圳
2019年8月29-30日 北京 | 2019年8月26-27日 上海 | 2019年9月02-03日 深圳
【培训讲师】 Charles
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
【参加费用】 ¥3980元/人 优惠活动:6600元2人,不再折扣(含指定教材、茶点、证书,不含餐)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(欢迎来电咨询)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:研发管理培训,产品中试培训,中试管理培训,从样品到量产培训,研发总经理培训

产品中试管理——从样品到量产(Charles)课程介绍:

第一天上课:上午9:00-12:00 下午13:30-16:30赠送研讨交流时间:16:30-17:00
第二天上课:上午9:00-12:00 下午14:00-17:00赠送研发管理IT系统介绍:13:30-14:00
培训地点:四星级以上酒店(含四星级)


● 课程背景
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:
1、新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;
2、转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;
3、有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;
4、市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?
5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;
6、产品到了生产后还发生大量的设计变更;
7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

● 培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

● 培训收益
1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2、掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
3、掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
4、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6、了解如何建立从样品到量产的管理机制

● 课程内容

一、案例研讨

二、从样品到量产概述
1、企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
2、研发与制造的矛盾:
1)制造系统如何面对研发的三无产品?
2)研发如何面对制造系统越来越高的门槛?
3、研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然
4、中试的定位与发展:
1)研发(RD)中试(D&P)生产(P)的关系
2)中试的使命是什么?
3)中试如何定位?
4)中试的发展问题:
 ◇ 大而全?
 ◇ 专业化分工?
 ◇ 产品线划分与共享平台
 ◇ 中试人员的发展定位:广度与深度问题
5、中试的业务范围
1)中试业务:新产品导入(NPI)
2)承上:如何面向产品的研发?
3)启下:如何面向产品的制造?
4)桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?
6、演练与问题讨论
1)根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队
1、新产品导入团队的构成
1)工艺工程
2)设备工程
3)测试工程
4)工业工程
5)产品验证
6)试生产(计划、生产、质量)
2、新产品导入团队的职责
3、新产品导入团队与产品开发团队的关系
1)开发模式的演变:串行变并行
2)并行工程在产品开发中如何体现?
3)新产品导入团队如何提前介入研发?
 ◇ 为什么要提前介入?
 ◇ 提前到什么时候介入?
 ◇ 提前介入做什么?
4)新产品导入团队的管理
 ◇ 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
 ◇ 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4、演练与问题讨论
1)根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计(DFM)
1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1)从制造的角度来看产品设计
2)工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
3)工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4)工艺设计:
 ◇ 如何提出可制造性需求?
 ◇ 需要哪些典型的工艺规范?
 ◇ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中?
 ◇ 工艺设计与产品设计如何并行?
 ◇ 产品工艺流程设计
 ◇ 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
 ◇ 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现?
 ◇ 工艺评审如何操作?
 ◇ 什么时候考虑工装?
 ◇ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5)工艺调制与验证
 ◇ 工艺验证的时机
 ◇ 工艺验证方案包括哪些内容?
 ◇ 如何实施工艺验证?
 ◇ 工艺验证报告的内容
 ◇ 如何推动工艺验证的问题解决?
 ◇ 研发人员如何配合新产品的工艺验证?
 ◇ 制造外包模式下的工艺如何验证?
6)工艺管制
 ◇ 工艺管制的困惑:救火何时是尽头?
 ◇ 工艺转产评审(标准、流程、责任)
 ◇ 量产过程中的例行监控与异常管理
2、演练与问题讨论
1)分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?
3、工艺管理平台建设
1)谁负责工艺平台的建设?
2)工艺委员会的产生:责任与运作模式
3)如何进行工艺规划?
4)基础工艺研究与应用
5)支撑工艺管理平台的四大规范:
 ◇ 品质规范
 ◇ 设备规范
 ◇ 工艺规范
 ◇ 设计规划
6)工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?
7)工艺体系的组织构成、发展与演变
8)工艺人员的培养与技能提升
4、演练与问题讨论
1)分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

五、面向生产测试的产品设计(DFT)
1、基于产品生命周期全流程的测试策略
1)研发测试(Alpha)试验局测试(Beta)生产测试
2、研发测试(Alpha)与BETA测试
1)测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
2)可测试性需求需要考虑的内容(示例)
3)单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4)产品开发过程中测试业务流程分析
5)企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
3、面向生产测试业务的产品设计与开发
1)生产测试业务流程分析
2)典型的部品测试、整机测试方法介绍
3)开发专门的生产测试工装的条件分析
4)生产测试工装的开发管理
5)在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?
 ◇ 如何提出可测试性需求?
 ◇ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中?
 ◇ 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析
 ◇ 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?
 ◇ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?
 ◇ 如何进行测试工装的验证?
 ◇ 如何推动测试验证问题的解决?
6)如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展
7)如何进行测试平台的建设?
4、演练与问题讨论
1)分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

六、产品试制验证管理
1、影响产品试制周期的因素分析
2、研发人员对试制准备提供的支持
3、试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
4、试制人员介入产品开发过程的时机
1)如何进行试制准备(准备要素示例)
5、面向制造系统的验证
1)研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2)制造系统的验证策略与计划
3)制造系统的验证方案
4)如何实施制造系统的验证:
 ◇ 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)
 ◇ 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)
 ◇ 结构验证
 ◇ 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)
 ◇ 产品试制验证(质量、效率、成本)
5)批次验证报告,验证多少批才合适?
6)如何推动验证问题的解决?
6、转产评审
1)研发人员如何支持新产品的转产工作
2)转产评审的评审组织如何构成?
3)评审标准是什么?
4)如何判定是否转产?
5)评审流程与运作机制
7、产品转产后的管理
1)新产品的试制效果评价
2)新产品的质量目标达成情况
3)工程变更管理
4)缺陷与问题管理
5)质量审计
8、演练与问题讨论
1)分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。

七、总结
   
● 讲师资质
Charles
  研发咨询资深顾问  国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
■ 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
■ 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。


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