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卓越统帅力:高层战略管理

【时间地点】 2013年11月15-16日 北京
【培训讲师】 刘向明
【参加对象】 人力资源副总裁、副总经理、人力资源部总监、人事经理等
【参加费用】 ¥4880元/人 (含午餐费、资料费、证书费、茶点费等)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:中高层经理培训,高层战略管理培训,管理技能培训,中层干部培训

卓越统帅力:高层战略管理(刘向明)课程介绍:

● 培训目标:
1、知识丰富:全面认识企业管理的整体系统
2、能力提升:提高系统思考能力和战略管理能力
3、技能拓展:提高局部调整和系统控制的技能

● 课程大纲
第一章 认识篇:什么是战略管理
一、 整体战略
1、目标管理:企业发展方向、业务领域
2、内部协调管理:内部沟通和冲突处理机制建设、流程梳理和维护
3、企业文化管理:集理念、概念和行为规范三个层面上的文化建设及维护
二 、职能战略
1、组织管理:组织结构和运行机制设计、调整,决策权限和人事任免
2、投资管理;资产与战略性投资管理
3、绩效管理:目标分解、年度经营业绩指标下达与考核
4、财务管理:集公司财务体系建设、人员派驻,信息、资金、内部审计等
5、品牌管理:品牌战略,包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理
6、人力资源管理:整体HR战略,人员培训、开发、绩效管理和员工治理
7、资源效率管理:管理平台共享,包括专业技能支持、信息和职能共享,集中采购等
 ◇ 案例分析:三足鼎立——跨国公司的中国布局

第二章 目标篇:如何制定和管理集团的战略目标
一 、战略目标的构成
1、使命:对外表述的企业长期存在的理由
2、愿景:对内表述的企业发展的收益
3、策略:经营方向和范围的表述
4、章程:长期经营和日常运营的总体表述
5、计划:达成使命的路径
6、目标:量化的、不引起歧义的、阶段性的成果表述
二、 战略的层面
1、长期战略:总体目标是什么?
2、经营战略:做什么能达到目标?
3、职能战略:怎么做那达到目标?
三 、发展战略
1、外延式发展、内涵式发展
2、成本优势战略、品质优势战略、服务优势战略、创新优势战略、品牌优势战略
3、联盟与合作战略
四 、战略管理
1、市场分析:顾客需求分析、顾客贡献分析
2、竞争分析
a)战略集团分析:在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团
b)潜在对手分析
3、资源分析
a)价值链和利益相关者分析
b)独有资源与核心能力分析
五、 战略管理工具:平衡计分卡
1、平衡计分卡的四个维度
2、战略地图与赢利模式
3、从战略到作业管理
 ◇ 案例讲解:优势与劣势——联想和格兰仕的中国制造
八年磨一剑——清华同方的战略坚持

第三章 机制篇:如何设计企业的组织结构
一 、组织结构的实质
1、目标分解机制
2、成果合并机制
3、决策机制
4、议事机制
 ◇ 案例讲解:文化差异——为什么东西方企业相互看不懂
二、 组织结构设的六个关键因素
1、工作专门化:作业管理
2、部门化:职能管理
3、命令链:层级管理
4、指挥跨度:边界管理
5、集权与分权:决策管理
6、正规化:常态管理
三 、组织结构的内容
1、单位、部门和岗位的设置
2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
4、相关工作与成果:工作说明书、职位说明书、职能说明书
四 、组织结构的类型
1、直线制:垂直领导,下属只接受一个上级的指令,主管承担所属单位的一切负责。
2、职能制:专业指导,下属服从上级行政主管的指令,还服从上级专业职能机构的指令
3、直线-职能制:也叫生产区域制、或直线参谋制。是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。
4、事业部制:也叫斯隆模型,或联邦分权化,即按地区、产品类别或运营流程把公司分成不同的事业部,各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。
5、模拟分权制:介于直线职能制和事业部制之间的结构形式
6、矩阵制:既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,即为矩阵组织结构
五、 组织结构与职位设置
1、管理的三个层次:决策、执行和操作
2、跨层次的关键职位
a)执行董事:决策层参与执行
b)总监:执行层参与决策
c)主管:执行层参与操作
 ◇ 案例讲解:合资公司的现代化改造
 ◇ 小组讨论:如何设计分公司的组织结构和职位

第四章 人员篇:战略人力资源管理
一 、什么是人力资源
1、KSA:知识、技能和能力
2、AMV:态度、动机和价值观
3、PSC:流程、结构和文化
4、人才观与资源观的异同:以人为本的东方思维、以事为本的西方思维
二 、战略人力资源管理
1、人员配置战略:企业需要什么样的人
2、人员开发战略:管理人员从哪里获得
3、生涯发展战略:晋升网络和晋升通道设计
三 、人员培训与管理开发
1、培训体系建设:集团对子公司的技能输出
2、开发体系建设:集团对子公司的能力输出
3、内部咨询师与内部培训师的培养
四、 绩效管理
1、目标管理:目标定义和目标分解
2、过程管理:流程设计和反向分析
3、作业管理:行为规范与标准化
4、动机激励:外部动机与内部动机
5、绩效反馈:关键绩效指标和绩效面谈
6、绩效管理工具
a)KPI:Key Performance Indicator关键绩效指标
b)MBO:Management By Object 目标管理
c)SOP:Standard Operation Procedure 标准操作程序
d)360度评估
e)胜任力模型及绩效评估
五、 员工治理
1、相关劳动法规
2、员工健康以及工作与生活的平衡
3、奖惩与内部申诉
4、内部举报
5、员工满意度调查
 ◇ 案例讲解:HP中国区战略人力资源管理体系建设

第五章 资本篇:战略投资管理
一 、战略投资管理
1、规模扩张型投资:并购与创建新公司
2、多元扩张型投资:研发与创新
3、绩效提升型投资:培训与人员开发
4、效率提升型投资:业务流程再造与赢利模式分析
5、资本收益型投资:控股、参股及风险投资
二 、资本运营管理
1、资本运作模式与管理
a)项目融资、债券融资、股权融资和无形资产融资
b)实业投资、风险投资、证券投资等典型投资模式
2、并购重组
a)并购重组机会识别
b)并购重组方案选择
3、产权结构
三、 财务战略管理
1、财务战略的选择
a)扩张型
b)谨慎型
2、财务战略与其他职能战略的协调
3、财务职能组织架构
4、财务信息管理
5、数据转换与管理决策支持
 ◇ 案例讲解:华润布局中国啤酒业

第六章 文化篇:文化体系建设及维护
一 、企业文化的类型
1、内在文化与外化文化
2、绩效文化与人际文化
3、强性文化与多元文化
二 、企业文化的构成
1、理念层:价值观、使命和愿景
2、概念层:外化标识、口号、榜样和内部语言
3、行为层:自我行为、工作行为和人际行为
三 、集团文化的建设与维护
1、战略解读
2、员工调查
3、标杆识别
四 、文化的注入与固化
1、以价值观为基础的人员雇用
2、新员工归化和引导
3、人际关系和人际沟通规范
4、工作行为规范
5、管理行为规范
6、企业文化建设的系统工具
a)通用素质模型
b)领导力素质模型
五 、企业文化对运营的贡献
1、行为规范及员工成长效率
2、管理规范及内部开发效率
3、独有资源与核心能力
 ◇ 案例讲解:传统领域的奇迹——沃尔玛、星巴客的文化价值
互动答疑
 
● 讲师介绍:
刘向明老师
    人力资源管理资深专家、人事心理学专家
  清华远程成都中心主任
  清华继教院MBA总裁班特约教授
  世界大学生组织职前培训顾问
  SIFE大学生公益组织心理辅导专家
  CCTV-2年度雇主调查评审专家
  加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)
  荷兰CBI管理学院工商管理学士

  曾服务于:
  GE-阿尔斯通,担任华能项目人力资源部经理
  沃尔玛商业咨询公司,担任特别项目经理
  梅塞尔(中国)集团,担任华南区人力资源总监、总裁助理

  部分内训经历:
  思科《培训体系建设》
  百安居《管理技能与领导能力》
  诺基亚《管理开发及生涯规划》
  华润集团《管理技能与领导能力》
  长虹集团《组织效能管理》
  分众传媒《培训体系建设》
  长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》
  林德集团《战略人力资源管理》
  花王集团《组织效能管理》
  远东集团《管理技能及领导能力》
  建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》
  中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》
  置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》
  通威集团《项目管理与体验营销》
  百江投资《团队管理与领导技能》
  天华投资《全面绩效管理》
  深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》
  蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》
  四川天府人才网《人力资源管理中的应用心理学》。


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