结果导向&过程管控

结果导向&过程管控(薛灿宏)课程介绍：

管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；
其验证不在于“逻辑”，而在于“结果”；
其唯一的权威就是成就。
           　　　　　　　 ——德鲁克

可操作  能落地　中国本土企业最好的执行力课程

经典案例 　当场答疑
管理工具  　现学现用
　　
管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。  

薛灿宏老师很务实，很低调，用工匠精神研究管理；认识十年，感慨一如既往。
                                                           红豆实业股份公司总经理　　周宏江 我们这样的日企（世界500强），对培训老师很挑剔，但薛老师确实很优秀，所以连续请他讲课好几次。
                                                           厦门ＴＤＫ培训经理　程爱华
术业有专攻。薛老师是管理方面的行家，听他的课，受益匪浅，很有用。
                                                    上海德济医院院长（博士生导师）　宋冬雷
我们集团全球有300多家企业，人力资源管理方面有一套行之有效的体系，但薛灿宏老师介绍的一些管理动作，总能让我们耳目一新；我们的管理实践，需要从他的课程中汲取营养。
                                                       中化涪陵化工有限公司副总经理　张　进

【培训专家】

薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问

培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。

著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。

【课程收益】
一、养成系统思考的习惯，掌握解决一切问题的思维技能（计划多杈树）；
二、掌握6项管理工具，并能立即落地运用（《任务承诺书》《行为改善通知书》《业务看板》《本月贡献自我评价》《部门协作任务流转单》《周计划周报告》）；
三、现场解答工作中的疑难困惑，给思路，给方法，给工具；

【课程结构】
第一章：结果（我们究竟要什么）
第二章：责任（谁来对事情负责）
第三章：检查（怎么确保不偏差）
第四章：激励（如何让人愿意干）

第一章  结果（我们究竟要什么）
1.如果没有目标，世界多么无聊（伟大的公司总有伟大的愿景）
2.因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3.不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）
4.不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）
5.不讲结果的常用语：我已经做了（走过程）
6.不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）
7.案例讨论：积极主动的员工办错了事情，要不要承担责任？
8.讲原因，讲理由，就是不讲结果（公司里推卸责任的四种怪现象）
9.什么是执行力？做到位。
10.结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）
11.结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
12.结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
13.从现象中分析想要的结果（群体性错误集中引导，重复性错误重点警示）
14.哪些因素导致了不好的结果？（把所有变量设定在掌控之中）
15.严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
16.养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
17.管理工具：计划多杈树
18.计划多杈树训练（说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来）

第二章  责任（谁来对事情负责）
1.目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
2.管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
3.管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
4.管理工具：计划推进表
5.责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
6.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
7.案例讨论：为什么一帮经理管不好一个厕所？
8.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
9.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
10.管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》
11．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
12.管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
13.管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
14.管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）
15.案例讨论：心慈手软的领导面对犯错的下属，不愿下手，咋办？

第三章  检查（怎么确保不偏差）
1.检查到位，结果都对(劫机犯是怎么混上飞机的？)
2.两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
3.管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
4.周计划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
5．周报汇报话术（我的结果有几项，没完成有几项，为什么，如何改）
６.周计划汇报话术（我计划的结果有几项，重点工作是什么，意义）
７.汇报的工具（ＰＰＴ，柱状图，饼状图）
８.管理工具：晨会（凝视聚气，鼓舞人心，流程，主持人，主题）
９.管理工具：业务分析会（对照目标，分析问题，业务回顾，改善提升）
10.管理工具：工作日志（ＯＡ或看板，内容是否有价值？时间是否得当？）
11. 案例讨论：张经理的半天在忙啥？
12.管理工具： 微信朋友圈（运用图片＼声音＼视频的即时性，了解最真实动态）
13.管理工具：业务ＰＫ看板（目标上墙，进度上墙，数字上墙，照片上墙，奖惩上墙）
14.管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
15.管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
16.管理工具：《本月贡献自我评价》（列举本月为公司做的做有价值的６件事情）
17.管理工具：《我为团队，团队赞我》（公道在人心，付出总有回报）
18.案例讨论：创造性解决难题，为啥还要受批评？

第四章　激励（如何让人愿意干）
1.管理者的任务：让下属亢奋（跟“李云龙”学管理）
2.金钱激励如何更有效？（对外的竞争性，对内的公平性）
3.如何用制度惩恶扬善？（对“坏人”的软弱，就是对“好人”的不公平）
4.案例讨论：管理执行力是如何丧失的？（牺牲一个孩子还是牺牲十个孩子？）
5.带队伍就是带人心（情感激励，成本最低，产出最高）
6.不再吝啬自己的认可和表扬（当自己表扬力度不够时，请领导帮助表扬）
7.能否让干工作跟打游戏一样好玩？（自主，PK，悬念，惊喜）
８.管理工具：即时奖惩（活在当下）
９.管理工具：自办奥斯卡（形式比内容更重要）
10.减少命令指挥，增加协商沟通（正面进攻，还是迂回包抄？）
11.团队文化建设（带队伍就是带眼球，带方向，带注意力）
12.案例讨论：企业文化导致员工什么样的自觉行为？
13.案例讨论：如何管理有“有野心”的员工？
14.案例讨论：员工不思进取，怎么办？
15.案例讨论：员工不怕罚款，不听教育，怎么办？

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