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研发中层管理能力进阶实务,樊辉内训课程




培训课纲 课纲下载培训讲师:樊辉
培训关键词:研发管理培训,中层管理能力进阶培训,产品经理培训

《研发中层管理能力进阶实务》课纲内容:

课程背景
    作为一个上下都有管理人员的研发中层管理者,在产品开发和研发管理实践中,您是否长期被如下这些问题所困扰:
    昨天还是一起在基层主管岗位上奋斗的“铁哥们”,今天您有幸被选拔为一名中层管理者,对于成为您下级的“铁哥们”,您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离,甚至“故意”给你难堪?
    您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手,因技术能力强,承担了基层“班组长“的管理职责,随着公司规模的扩大,您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理,您的下属既有基层员工,也有基层主管,您该采取何种管理方式对他们“区别对待”?
    作为中层管理者,由原来的基层建议者,变身为部分业务的决策者,您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”,不知该如何采纳下属的建议和意见?
    做为一名基层管理者,凭着自己的“技术影响力”,可以带领“兄弟们”冲锋陷阵,但作为一名中层职能经理,您该如何“运筹帷幄”?如何从“技术专才”转身为“业务将才”?
    作为刚刚晋升上来的“年轻中层”,您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事?在跨部门合作中,如何平衡兄弟部门的利益?
    中层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量,决定了基层团队的组织氛围和执行力,甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者,继而再蜕变为优秀的职业经理人,而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。
    本课程以回答“我是谁?我从哪里来?要往哪儿去?”的千古哲学问题为引线,帮助新任管理充分认识自己作为“文化传承者、价值创造者、组织经营者、团队建设者“所处的管理环境、角色定位和肩负的使命与责任。以通用的优秀管理者的DNA为标杆,帮助新任管理者拨开“云雾”,明确未来努力的方向。课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”,如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力,以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”:团队建设和绩效管理,帮助管理者先解决“忙”的问题,再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。
    课程将分享讲师在世界五百强企业十多年的管理经验和切身体会,以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角,结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例,助推新任管理者的快速成长。
    专业、精彩、分享,注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验!

培训收益
1.学习并理解中层管理者的角色定位与主要职责。
2.学习优秀管理者的DNA,明确未来努力的方向。
3.学习掌握中层管理者的通用素质能力模型。
4.理解并掌握中层管理者领导力的修炼方法。
5.掌握执行管理工具,提升基层执行力。
6.学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。
7.学习掌握团队管理和绩效管理的思路和方法。
8.掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。

课程大纲

第一部分  中层管理者的角色定位与认知
     讲师观点:“眼界决定境界,定位决定地位”,管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”,明确“未来想要的自己”,找准自己的定位,在公司的平台上,依照公司对管理者的使命与要求,“舞”出属于自己的“精彩”。
1.课堂调研:研发中层管理者的管理现状调查
1.1当前中层管理者的普遍现状:忙、盲、茫
1.2中层管理者困境案例分享
2.研发中层管理的角色定位
2.1管理“管什么”?(管人、理事、正己)
2.2重新认识你所管理的公司环境
2.3重新认识你所管理的业务环境
2.4对研发管理者使命与责任的认知
2.5研发中层管理角色被赋予的期望
3研发中层管理者的特点
3.1运用技术手段解决管理问题
3.2“鸵鸟”心态对待人的问题
3.3在开放、妥协与灰度的把握
3.4靠技术权威实施管理
3.5害怕“管理失业”
4优秀管理者的DNA
4.1优秀管理者DNA的四环模型
4.2准确的角色定位
4.3出色的素质和能力
4.4因人因事因时而异的管理风格
4.5营造高效研发团队氛围的能力
5案例分享:华为干部选择标准示例
5.1核心价值观
5.2品德与作风
5.3干部四力
5.4持续绩效
6案例演练:常见的管理角色错位
6.1案例一:不折不扣地按领导吩咐去做,出了差错是领导的责任
6.2案例二:“无私”地为下属争取利益,把责任推给上级
6.3案例三:管理者被下属管理和监督
6.4案例四:秘书不是“私人财产”

第二部分  中层管理者的三个核心能力
     讲师观点:管理者的素质和能力是实施管理活动(计划、组织、领导、控制)的基础,领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力,学习华为的“狼狈计划“,培养管理者的狼性领导力,并且通过掌握”猴子管理法“,提升管理者的执行能力。
1.管理角色对管理者素质能力的要求(从角色推导)
1.1管理者的四个主要角色
1.2管理者主要角色所需的职能行为
1.3支撑管理者的职能行为所需的知识、能力和素质
2管理者的素质能力构成要素
2.1管理者的通用能力
2.2管理者的专业力
2.3管理者的管理能力
2.4管理者的领导力
3案例分享:华为干部四力示例与解读
3.1对决断力的解读
3.2对执行力的解读
3.3对理解力的解读
3.4对与人连接力的解读
4.管理者的核心能力之一:领导力
4.1领导力是美
4.2卓越领导力的六项修炼
4.3课堂演练与研讨:通过视频观摩,学习如何培养管理者的“狼性领导力”
5.管理者的核心能力之二:执行力
5.1企业执行黑洞
5.2企业执行力层次(组织执行力、管理执行力)
5.3管理者的执行管理工具
5.3.1明确质量目标
5.3.2优选责任人
5.3.3分派任务,锁定责任
5.3.4授权和监督
5.3.5结果评价
5.3.6及时激励
5.4课堂演练:如何让下属以结果为导向承担工作任务?
6管理者的核心能力之三:自我批判
6.1管理者的自我管理
6.2案例分享:小胜靠智,大胜在德

第三部分  管理风格的修炼
     讲师观点:管理者对管理风格的把握是一种“艺术“处理过程,管理者要学会因人因事因时采取不同的管理风格,则需要在长期的管理实践中把捏分寸,磨合调整。
1.案例分享:某企业两个部门的职能经理的管理风格分享
2.四种典型的管理风格
2.1指挥型管理风格
2.2教练型管理风格
2.3支持型管理风格
2.4授权型管理风格
3.案例分享:如何让管理风格与团队成熟度匹配?
4.案例分享:如何让管理风格与员工成熟度匹配?
5.案例分享:如何让管理风格与员工性格匹配?
6.案例分享:如何让管理风格与任务性质匹配?

第四部分  如何营造高绩效的组织氛围
     讲师观点:判断管理者是否优秀的唯一标准是其所带团队的组织绩效,而组织氛围的好坏,对组织绩效有30%的影响。管理者必须学会从团队建设和绩效管理两方面提升组织氛围,而不仅仅是多搞些“活动“。
1.组织氛围对组织绩效的影响
2.组织氛围评估工具(Q20)
3.案例分享:某企业研发员工离职率37%的现状调查
3.1某企业组织氛围调查结果
3.2调查现状及原因分析
4.组织氛围建设的误区
5.案例研讨:异地开发团队的请假风波
6.高绩效团队的特征
7.构建高绩效团队的两把能力“刷子”
7.1高绩效团队的人才梯队建设
7.2高绩效团队的绩效管理

第五部分  团队内部的人才梯队建设
     讲师观点:乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才,做为各个职能部门的中层管理者,要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”,倾注足够的心血构建本部门的才梯队。
1.案例分析:某企业关键人才不足的原因分析
1.1帅才、将才、专才严重缺乏的各种表现
1.2为什么企业会引不进人才、用不好人才、培养不出人才、留不住人才?
2.管理者的两个经营(经营客户、经营员工)
3.管理者如何选、育、用、留企业人才?
3.1课堂演练:管理者如何通过集体面试挑选人才?
3.2案例分享:管理者如何培养人才?
3.3案例分享:管理者如何用好人才?
3.4案例分享:管理者如何留住人才?
4.案例研讨:团队管理相关案例研讨

第六部分  研发团队的绩效管理
     讲师观点:研发工作是知识创造性工作,其工作任务和目标难以量化,研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性,因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点,对中层管理者提出了极大的挑战。
1.研发绩效管理的特点分析
2.常见的研发绩效管理误区
1.1把绩效考核当成绩效管理,绩效考核成了给HR交差的任务
1.2实施完全量化的指标考核,考核表成了工作内容的罗列
1.3把过程指标当成绩效目标,为了指标,忘了目标
1.4绩效管理只有自上而下的任务安排,没有自下而上的承诺
1.5绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈
1.6过于强调绩效结果的区分,实施全员大排序
1.7绩效管理没有过程的辅导,只有“秋后算账”
1.8绩效工资对研发人员的负向激励明显
3.绩效管理体系简介
3.1绩效管理核心理念
3.2绩效管理原则
3.3绩效管理过程
4.案例分享:如何与下属一起制定绩效目标
5.案例分享:如何对下属进行中期绩效辅导
6.案例分享:如何评价下属的绩效
7.课堂演练:如何与下属沟通绩效结果
8.案例分享:如何给春节加班但结果较差的员工打绩效?

第七部分  管理定律及案例分享
     讲师观点:管理者掌握一些基本的管理定律,有助于其理解并自觉遵守这些基本规律,提升管理质量。
1.案例分享:手表定律
2.案例分享:光环效应
3.案例分享:劣币驱逐良币
4.案例分享:俄罗斯套娃现象
5.案例分享:酒与污水定律
6.案例分享:责任稀释定律

讲师介绍 — 樊辉先生
■ 原华为产品经理、研发总监
■ 产品开发与研发管理专家
■ 产品战略及规划咨询专家
■ 研发项目管理专家
■ 研发人力资源管理专家
工作经历及专业背景
樊辉老师,产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。具有15年以上的研发管理经验,曾先后就职于华为、武汉钢铁集团、天喻通讯等公司,对BLM模型、IPD、CMM及敏捷等软件开发流程及运用具有丰富的实战经验,同时对研发体系的团队管理、绩效管理、流程运作拥有其独到的见解和分析。
樊老师在华为任职的十年时间,先后担任研发项目经理、研发部经理、产品经理、研发总监等职务。曾参与彩铃项目、SDP Media项目、互联网商旅项目、终端云开放平台等具有华为重量级产品开发项目,其带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队奖、最佳PDT奖、优秀PDT、优秀LMT等奖项。
樊辉老师在过往的项目管理和培训咨询工作中,曾为多家企业提供了基于BLM模型的产品战略与规划、产品开发及研发管理体系、研发人力资源管理等体系的咨询、培训和实施辅导。课程是侧重于理论讲授+案例演练+分组研讨的形式开展,深受参训学员的好评和喜爱。
擅长领域
产品战略与规划、产品开发体系构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队执行力提升、干部领导力提升等。
核心课程
《产品战略与规划(IBM BLM)》、《产品开发与研发管理体系》、《产品创新管理体系》、《研发项目管理务实》、《研发绩效管理务实》、《研发团队建设及执行力提升》、《研发中高层干部领导力提升》等。
部分咨询及培训客户
思科、迈瑞医疗、金蝶软件、同洲电子、欧珀移动通讯、步步高通信、康佳集团、东方通信、TCL通讯、东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、新国都、上海BCD、恒生电子、定点软件、徐工集团、三一重工、长安汽车、海尔电器、美的电器、日立电梯、无限极、九阳小家电等
客户评价摘录
1. 课程适用企业的实用干货,可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去;
2. 紧密结合当前企业管理中的实际问题,效果显著直观;
3. 实战经验丰富,对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验,学到很多;
4. 讲师的高层职位工作经历,造就了他的高层视角和贴近企业实际,对实际工作有很强的指导意义;
5. 课程安排合理,理论讲解和案例、练习穿插进行,使大家在培训过程中,一直思想集中,兴趣盎然等。

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