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互联网时代的研发财务与成本管理,张翱翔内训课程




培训课纲 课纲下载培训讲师:张翱翔
培训关键词:研发财务管理培训,研发成本管理研发管理培训,互联网时代培训

《互联网时代的研发财务与成本管理》课纲内容:

——在研发阶段构建成本优势

课程背景

    中国商圈有个奇怪的现象:谈的都是情怀,拼的都是价格。

    继小米喊出硬件不赚钱后,贾跃亭开始公布BOM价格了。之后周鸿祎在一次内部讲话中说:我们以前胆子太小了,我们的胆子可不可以再大些,硬件可不可以不要钱呢?连情怀王子罗永浩最新发布的手机降级到899。
 
    面对移动互联网时代的价格战,很多老板在和我吃饭聊天的时候无奈的感慨:这真是个狗娘养的时代!
    对于国内的价格战,你可以讨厌它,鄙视它,但你必须面对它,因为在中国商圈里,你永远逃不掉。那么传统企业如何应对价格战呢?如何在研发阶段打造产品的成本竞争力?
 
课程收益

1. 面对残酷的价格战,企业该怎么破?
2. 如何采取系统的成本策略?
3. 成本管理的组织和职责是什么?
4. 如何定义高性价比的产品?
5. 如何选择适销对路的产品,如何对产品进行投资分析?
6. 如何在研发阶段打造产品的成本竞争力?
7. 如何经营好一个产品?
8. 如何看懂并分析产品的利润表和现金流量表?
9. 如何对产品进行定价?掌握产品的六大定价策略
10. 如何运用Tear-down、VA/VE?
11. 如何发挥CBB、产品平台的作用?

培训特色——MBA案例式教学
1. 与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。
2. 张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

第一部分、 研发财务和成本的概念、框架和误区
做产品如同做企业,并不是开发出来,卖出去那么简单,我们通过扩张、降低设计成本和控制费用提高了产品的利润,还要通过加强管理,提高经营效率获得丰厚的现金回报,才能称得上真正经营好了一个产品。
1.1 互联网时代的价格战缘何越演越烈?
1.2 业界关于波特三种竞争战略的成本优先的误区
1.3 案例分析:互联网企业如何赚钱的?
1.4 案例分享:杨元庆为何炒掉联想手机的老大刘军?
1.5“经营”与“管理”的误区
1.6 讨论:如何经营好一个产品
1.7 如何看懂利润表
1.8 毛利率、净利率、净利总额、盈亏平衡点背后隐藏的产品信息
1.9 如何选择精准产品?如何决定一个产品上还是不上?
1.10 静态投资分析与动态投资分析
1.11 影响企业企业的贴现率的要素
1.12 净现值与内部收益率
1.13 投资组合管理的四个主要活动
1.14 多算胜少算,以SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)
1.15 案例分析一:眼见他起高楼、眼见他宴宾客,眼见他楼塌了:凡客大厦缘何坍塌?
1.16 历史何其相像?“中华酷联”缘何沦落为何“巨大中华”同样命运
1.17 讨论:传统企业如何应对互联网时代的价格战?

第二部分、 产品的目标成本管理
2.1 经验分享:华为公司时如何确定成本的?
2.2 案例分享:华为公司应对产品成本的8大措施
2.3 目标价格与目标成本
2.4 产品定义(企划)决定目标成本
2.5 客户产品需求定义工具$APPEALS
2.6 以客户价值为核心选择细分市场
2.7 案例分析:西南航空;
2.8 案例分析:APPLE I是如何成功的
2.9 成本与功能(性能)的平衡——VA/VE(价值工程)
2.10 提升客户价值的几种方式
2.11 VA/VE的程序方法
2.12 QFD与VA/VE相结合,分析产品功能与成本的合理性

第三部分、降低目标成本的常用措施
3.1 Tear-Down(“拆解分析”或“反向工程”)
3.2 Tear-Down的作用
3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、优化产品成本
3.4 使用Tear-Down注意事项
3.5 Tear-Down与VA/VE结合,分析产品的竞争力与改进点
3.6 研讨:华为如何运用Tear-Down优化产品设计?
3.7 通过DFX降低产品的制造与维护费用
3.8 DFX对产品综合成本的影响
3.9 DFX在产品开发流程中的主要活动
3.10 后端人员如何在研发过程中对DFX起到重要作用
3.11 案例分析:一场质量引发的血案
3.12 CBB(共用构件模块)与产品平台用以大幅度降低成本
3.13 CBB与平台的概念
3.14 CBB与平台对产品成本的影响
3.15 产品平台分析方法
3.16 案例分析:某专用车集团如何通过平台建设大幅度降低产品成本
3.17 物料选型与供应商管理对产品成本的影响
3.18 物料选型对采购总成本的影响
3.19 新增物料对综合成本的影响
3.20 外购和自制决策
3.21 研发过程中的供应商管理职责
3.22 研发过程中有哪些供应商管理活动,何时进行
3.23 建立与供应商的战略关系
3.24 案例分析与研讨:丰田的供应商管理模式

第四部分、研发项目中质量、进度与成本的平衡
4.1 研发项目SQCT(范围、质量、成本、进度)的约束关系
4.2 进度与成本的平衡
4.3 进度的机会成本模型
4.4 案例:项目费用与进度的权衡
4.5 质量与成本的平衡
4.6 质量成本的概念,保证成本与失败成本
4.7 产品研发各阶段的缺陷对成本的影响
4.8 质量成本曲线,最佳质量成本
4.9 案例研讨:丰田的质量成本教训

第五部分、如何在产品研发全流程中落实成本管理
5.1 研发成本管理组织
5.2 研发流程中的成本管理活动——面向成本设计的要点
5.3 产品规划及预研阶段的成本管理要点
5.4 考虑竞争关系与产品定位
5.5 考虑平台选用对成本的长期趋势
5.6 考虑关键零部件及供应商
5.7 开发各阶段的与成本相关的产品开发与管理活动要点
5.8 产品概念设计与选择阶段目标成本对比与选择
5.9 概念及概要设计阶段竞品分析、CBB计划对目标成本的综合影响
5.10 案例分析:目标成本的分解
5.11 详细设计时对目标成本的落实
5.12 如何跟踪重点零部件的目标成本达成情况
5.13 各阶段降成本的可行措施分析

讲师介绍 — 张翱翔先生
 ◇ 产品管理专家
 ◇ PMP项目管理专家
 ◇ 美国PMI、PDMA会员
 ◇ 中国项目管理联盟特聘点评专家
 ◇ 上海交通大学MBA,工学士、管理学双学位

工作经历及专业背景
十三年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

核心课程
《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发成本管理》 、《市场管理与产品规划》、 《产品需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《研发质量管理高级实务》 、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理》等。

部分咨询及培训客户
世界五百强中的部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。
部分客户有:西门子医疗、思科(网迅)、海格集团、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、无限极、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客户评价摘录
1. 讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。
2. 风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。
3. 系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式。
4. 严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。
5. 感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚,二天课下来学到很多,真心感谢。

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