如何减少库存、提高库存周转率，方老师线上直播课程

《如何减少库存、提高库存周转率》课纲介绍：

2020年7月12-13,18-19日  （线上训练营）
2020年11月14-15, 21-22日（线上训练营）

｛课程收益｝
◇ 库存管理的五大KPI指标
◇ 库存盘点管理的两大挑战
◇ 库存管理的两大智能化技术
◇ 呆滞库存管理的五大步
◇ 甘特图制作的十大步
◇ 库存管理的定量法和定期法
◇ 库存需求预测的六大步
◇ 安全库存设置的五要素
◇ 牛鞭效应模型
◇ 门店库存的五大类
◇ 备件库存管理的四大步

｛课程所要解惑的疑点｝
◇ 四种供应链类型的库存管理差异。
◇ 如何计算库存周转率？
◇ 库存盘点管理的流程.
◇ 原材料库存管理的十二大要素.
◇ 如何画双线型的甘特图?
◇ 如何画库存曲线图?
◇ 如何计算经济订货量?
◇ 如何计算库存持有成本率?
◇ 什么是库存需要预测的á指数法？
◇ 安全库存如何设定？
◇ 销售成品库存与原材料库存管理的差异？
◇ 门店库存管理的特殊性？
◇ 备件库存如何分类？

｛主要适宜对象｝
◇ 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

 ｛课程大纲｝

开营(第1天)：14:00–14:30
活动内容
◇ 讲师介绍
◇ 学员相互认识
◇ 听课的有关事项说明
◇ 学员听课准备的检查（学员讲义的打印）
◇ 本训练营的内容概要
◇ 训练营平台各项功能的使用说明（小社群、在线讨论、考试等）

第一堂（第2天） 14:30-17:00
核心要点 案例分享与讨论

第一模块：库存管理的绩效目标有哪些
◇ 我们为什么要备库存
◇ 需求的四种类型
◇ 选择何种类型的决定因素是什么
◇ 四种类型企业应该备什么
◇ 不同类型企业的差异
◇ 库存过高的缺点有哪些
◇ 企业老总对库存管理的要求有哪些？
◇ 衡量库存是否积压的指标有哪些
◇ 周转率的类别
◇ 库存周转率的几种算法
◇ 如何计算某单品在单库的周转率
◇ 如何计算公司总库存的周转率
◇ 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
◇ 库存管理的绩效考核体系
◇ 某公司的资产负债表（Balance Sheet）
◇ 某公司的损益表（P&L）
◇ 三家公司哪家会倒闭？
◇ 某公司某单品在单库的周转率
◇ 某公司总库存周转率的计算
◇ 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

第二模块：如何确保库存信息及时、准确
第一节：如何能及时发现实库与电脑数据不一致
◇ 盘点的KPI指标有哪些？
◇ 盘点亏或盈应不应该罚
◇ 全面盘点的工作流程如何？
◇ 盘点准备工作做些什么？
◇ 盘点管理的难度是什么？
◇ 四种盘点类型的比较
◇ 盘点的三种方法
◇ 盲盘与实盘的比较  ◇ 某仓库如何自行编制条形码?
◇ 某仓库如何使用手持终端
◇ 某公司如何应用RFID
第二节：如何减少盘损率
◇ 账实不符的产生原因
◇ 对于无法点准的物品，如何保证数量
◇ 如何避免表格填错
第三节：如何避免各库存数据分散、混乱
◇ 如何改进‘库存数据分散、混乱’
第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
◇ 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
◇ 条形码的分类
◇ 条形码技术的组成部分
◇ 什么是RF实时技术？
◇ 什么是RFID?
◇ 什么是POS系统

第二堂（第2天） 14:00-17:00

第三模块：如何做好原材料的库存管理
◇ 库存的类别有哪些
◇ 六种库存管理的差异
◇ 销售型库存与仓库的关系
◇ 各相关部门对原材料库存的影响
◇ 原材料库存的两大问题
◇ 如何计算某原材料的缺货成本
◇ 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
◇ 如何控制呆滞物料
◇ 原料库存的呆滞期限如何设定
◇ 不同类别物料的呆滞期限如何设置
◇ 呆滞物品如何处理
◇ 造成物料缺货、过长或呆滞的原因
◇ 如何处理客户订单的变更要求
◇ 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
◇ 同一库存物品可能包括哪些成分
◇ 如何提高采购供应的稳定性？
◇ 如何做到“先进先出”
◇ 如何禁止叠放物品
◇ 完整板货标示的基本内容
◇ 板货标示的作用有哪些？
◇ 如何进行原材料的分类？
◇ 不同材料的库存管理策略
◇ 库存管理如何“盯死它”？
◇ 如何进行帕累托分类？
◇ 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
◇ 第二步：计算每一物品占总体的百分率
◇ 第三步：计算每一物品的累积百分率
◇ 第四步：编制帕累托曲线图
◇ 第五步：对物品进行分类
◇ 什么是JIT供应？
◇ 什么是“零库存管理”
◇ JIT供应 (Just In Time)
◇ JIT供应的三种类型
◇ 供应商愿意JIT我们吗
◇ 如何有效实施JIT供应方式
◇ 什么是Milk Run
◇ Milk Run(循环取货)的利与弊
◇ 如何做好在制品的库存管理
◇ X公司Y原材料的缺货成本是多少
◇ 某公司原料库存的呆滞期限如何设定
◇ 某公司如何改进掏式库位法
◇ 某公司的完整板货标示的基本内容
◇ 饼干加工厂的原材料是如何分类的
◇ 什么是Pareto(帕累托)分类法
◇ 某公司的JIT供应
◇ 某公司的Milk Run

第四模块：如何提高一次性物品的供应匹配性
◇ 订单进度计划制定的基本步骤
◇ 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
◇ 第二步：编制各活动的逻辑层次图
◇ 第三步：明确各项活动的预计工时
◇ 第四步：预测‘项目’完成总时间
◇ 第五步：分析交货延迟缺口
◇ 第六步：计算每项活动的时间缺口
◇ 第七步：调整相关活动的工期
◇ 第八步：采购、生产活动的优化
◇ 第九步：编制活动计划甘特图
◇ 第十步：计划执行的及时调整
◇ 什么是Microsoft Project软件
◇ 某公司的早会如何准备？
◇ 某公司生产工期的PERT推算
◇ 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
◇ 某公司抽屉文件柜的完成总时间
◇ 某公司生产订单如何编制供应计划甘特图
◇ 某公司如何应用Microsoft Project软件

第五模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
◇ 如何分析各库存物品的补货管理现状
◇ 第一步：绘制该单品库存曲线图
◇ 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
◇ 第三步：分析库存曲线图
◇ 某公司如何绘制库存曲线图
◇ 某公司如何计算经济订货量
◇ 某公司如何计算库存持有成本率
◇ A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
◇ B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
◇ C公司是如何滚动式补货
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
◇ 如何选择适合的补货方法
◇ 什么是定量补货法
◇ 如何确定补货点?
◇ 影响补货点的因素
◇ 如何确定补货量?
◇ 如何计算经济订货量
◇ 采购订货的成本包括哪些内容
◇ 如何计算库存持有成本率
◇ 什么是定期补货法
◇ 两种补货法的比较
◇ 如何确定定期法的订货日期？
◇ 影响定期法补货量确定的因素有哪些
◇ 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
◇ 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
◇ 当订单响应期太长时？
◇ 什么是滚动式补货
◇ 滚动式补货的利与弊
◇ 如何获知未来的需求量

第三堂（第3天） 14:00-17:00

第六模块：如何预测需求量
◇ 三种需求的预测
◇ 什么是时间序列预测法
◇ 时间序列预测的基本原理
◇ 如何实施时间序列预测法
◇ 时间序列预测的三大方法
◇ 什么是移动平均法?
◇ 如何选择移动平均法的N值
◇ 什么是加权移动平均法
◇ 什么是指数平滑法?
◇ 如何选择α值
◇ 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
◇ 如何衡量趋势性预测的误差性
◇ 误差率的比较
◇ 什么是标准差？
◇ 什么是正态分布?
◇ 计算标准差的作用
◇ 标准差的计算
◇ 如何选择较佳的预测系数
◇ 为什么要对预测值进行校正？
◇ 如何对预测值进行校正
◇ 什么时候需用波动性指数法预测未来
◇ 什么是波动性指数法?
◇ 老产品更换用备件的预测
◇ D公司是如何选择移动平均法的N值
◇ E公司是如何选择α值
◇ 某公司产品预测误差率的比较
◇ 用Excel计算标准差
◇ 某公司预测值的校正
◇ 某公司的波动性指数法?
◇ 某公司老产品更换用备件的预测

第七模块：如何合理设置安全库存量
◇ 什么是安全库存?
◇ 如何设定安全库存量
◇ 决定安全库存量的两大要素
◇ 安全库存因子与库存服务水平的关系表
◇ 如何计算安全库存管理现状值?
◇ 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
◇ 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
◇ 怎样推算不能缺货时的安全库存量
◇ 如何减少安全库存量
◇ 计算安全库存的必要参数
◇ 如何推算安全库存的“？%”
◇ 如何判断安全库存设定的合理性
◇ 如何做到采购订单又快又准
◇ 供应商表现的分类
◇ 供应商的客户分类
◇ 供应商为何会报不同的价？
◇ 我们应该如何选择供应商?
◇ 供应商开发的三步曲
◇ 如何跟单
◇ 某公司员工午餐如何备货？
◇ 某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
◇ F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
◇ G公司供应商的客户分类
◇ H公司是如何跟单的？

第四堂（第4天） 14:00-17:00

第八模块：如何做好销售库存的管理
第一节：成品总仓如何备库存
◇ 影响成品总仓备库存的主要因素
◇ 工厂接收销售总仓订单的模式
◇ 总仓成品应该如何分类
◇ 成品库存的分类管理策略
◇ 某公司如何做到即不设仓库数，又能保障及时供应
◇ 牛鞭效应
◇ Cross-Dock
◇ 什么是VMI管理
◇ 什么是“1.5倍补货原则”
◇ 某商场的自动补货系统
第二节：如何合理设置销售仓库的数量
◇ 什么是多仓库的平方根原理
◇ 平方根法则的案例
◇ 销售各地设仓的利与弊
◇ 是否就地设仓的判定依据
第三节：如何降低牛鞭效应
◇ 我们为什么需要渠道商
◇ 什么是牛鞭效应
◇ 牛鞭效应的后果
◇ 如何降低牛鞭效应
◇ 如何实施渠道扁平化
◇ 如何管理代理式商家的库存
◇ 如何管理买断式商家的库存
◇ 什么是VMI管理
◇ 什么是“1.5倍补货原则”
◇ 什么是上下家自动补货系统

第九模块：如何做好门店库存的管理
◇ 如何计算门店缺货的损失
◇ 门店库存管理混乱的原因
◇ 如何量化理货员的考核指标
◇ 如何合理设定SKU数
◇ 门店商品如何分类
◇ 门店商品的库存策略
◇ 建立配送中心的利与弊
◇ 某商场如何计算门店缺货的损失

第十模块：如何做好备件（耗材）的库存管理
◇ 什么是备件、耗材
◇ 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
◇ 如何计算某备件（耗材）的缺货成本
◇ 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
◇ H公司备件（耗材）资产比值
◇ J公司如何计算某备件（耗材）的缺货成本
◇ 浴盆曲线
◇ 某公司使用部门的‘备件需求计划’
◇ 某公司的双堆法备货
第一节：如何做好备件性物品的库存管理
◇ 如何做好备件性物品的库存管理
◇ 备件库存如何分类管理
◇ 什么是备件生命期 —浴盆曲线
◇ 备件浴盆曲线的指导意义是什么
◇ 如何做好备件的补货管理
◇ 使用部门如何制定‘备件需求计划’
第二节：如何做好耗材性物品的库存管理
◇ 如何做好耗材性物品的库存管理
◇ 正确掌握耗材物品的补货方法
◇ 设置一定量的安全库存
◇ 耗材性物品如何分类
◇ 不同类别耗材的库存管理策略
◇ 什么是双堆法

学员咨询与结业（第4天） 17:00-17:30
活动内容
◇ 讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
◇ 学员的学习总结报告的辅导
◇ 填写对本次训练营的评估表
◇ 颁发训练营结业证书
◇ 其他活动

授课讲师：方老师Wilson Fang
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理
主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，

主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。