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刘强东:我管7万5千人就是靠这4张表格 !


作者:不详

  近日在由刘强东发起的、面向创业者的全生态服务平台“众创学院”成立现场,刘强东给创业者们上了第一课,关于公司人事管理。满满全是干货。

  各位朋友,大家下午好!

  我最讨厌讲的是心灵鸡汤,所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤,特别是创业鼓励的话。作为创业者,如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不是别人的鼓励。

  管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权:管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的,我们2004年做电商的时候,总共是36个人,截止到昨天晚上已经有75000多人,年底还将新增近四万名员工,而且还有数万名乡村推广员。

能力价值观体系

  给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,最重要的表格,也是我们选人、留人包括辞退员工,用的都是这张表格。对所有的员工进行分类,你发现有这样五类:

废铁型

  第一类是能力一般也就是业绩和绩效很一般,得分很低。价值观没有得分的高低之分,价值观叫匹配度,任何一家公司都要提出价值观是什么,企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如说一些问卷调查等等,同时在试用期三个月之内,一个人的行为,所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试,以及日常行为观察,二者得到价值观的匹配。

  如果说能力一般,价值观得分又很低的情况下,在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要,把废铁弃掉,要不然没有任何的业绩,价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,我们从来不用。能力放在第二位考核。

铁型

  第二类是他的价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标。能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的,价值观匹配高,但是能力业绩上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者培训的机会,或者转岗的机会。但是,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,如果给完机会之后还是不行,当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。

钢型

  第三类,大部分的员工,80%的员工能力和价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占80%。

金子型

  第四类员工非常强,价值观和你的公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。

铁锈型

  还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,让他做某一个采销非常好,但是他的价值观跟你的不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。为什么?废铁的能力不行,价值观不行,没有关系,不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁?希特勒。铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天如果他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块我不做,我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强,隐藏性很强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,发现之后立即砸掉。

  这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年连续四个季度的业绩拿出来得分,通过360度访谈,对他的同级,上级和所有的下属进行访谈,进行无记名打分投票。

  还有他的行为,比如说价值观不行,说了什么话,或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观,你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的,我们核实事实后立即清除。

  有人会疑惑,为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼,包括支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的,人才结构也是80%的钢和20%的金子,是相对稳定的团队结构。

ABC原则

  数个亿,但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

  什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。

  所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

8120原则

  第三张表格就是公司的8120原则,就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并。原则上不超过十二个人,就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

  20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

2N原则

  最后一个原则是2N原则,两件事情在公司是不可以做的,所有加入集团公司的,过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等这个头走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。

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作者:不详;上传用户:minghao;上传时间:2016-5-2;


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