书摘：德鲁克的5项“预测”

　　本文原标题为《触手可及的未来》，作于1989年。当年的“未来”现在已经成为“历史”，而大师当年所做的“预测”，也已被20世纪90年代以来的“历史”所证实。

　　在20世纪90年代，社会经济环境的5个重要领域以及企业的战略、架构和管理将会出现深刻的变化。

　　第一，世界经济将会变得与商人、政治家、经济学家心目中想当然的那个世界经济显著不同。互惠（reciprocity）将成为国际经济整合的核心原则，这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。

　　经济关系将越来越多地体现为贸易集团之间的关系，而非国家之间的关系。确实如此，十年之内，围绕日本松散组织起来的东亚集团、欧洲经济共同体和北美经济体很有可能会出现三足鼎立的局面。这样一来，越来越多的国际贸易和投资行为将表现为这三家之间的双边关系或三边关系。

　　互惠政策很容易蜕变成最为恶劣的贸易保护主义（这就是我不喜欢它的原因），但是如果（并且只有在这种条件下）政府和企业家能够勇于行动并且富于想象力，互惠也能够成为扩大贸易和投资的有力工具。无论如何，互惠可能已经是大势所趋了。这是对历史上第一次出现非西方国家——日本崛起成为经济大国的反应。

　　过去每当出现一个新的经济大国，随后就会出现新的经济整合形式（例如在19世纪中期出现的跨国公司，就是对美国、德国两个经济大国崛起的反应，这与亚当·斯密和大卫·李嘉图的经济理论有很大差异，到1913年为止，跨国公司控制的全球产量已经和现在一样多了，甚至可能比现在还要多一些）。无论好坏，互惠政策都是把现代而高傲的非西方国家（例如日本），融入西方主导的全球经济的基本方式。

　　西方再也不会容忍日本近几十年来的敌对性贸易方式——即在本国市场筑起壁垒来保护其社会结构和传统，同时坚决支持少数几类日本产业走出去占领世界统治地位。然而，西方的模式是一种自由竞争、自由价格的经济制度，经济合理性是其最终评判标准，这与儒家社会格格不入，反而被其视为文化帝国主义（cultural imperialism）（即文化侵略，用西方文化来取代本民族的文化。——译者注）。通过互惠政策，有可能在文化迥然不同的社会之间建立密切的经济合作关系。

　　加入联盟

　　第二，企业会通过联盟的方式将自己融入世界经济：参股、合资、共同研发与营销、子公司或特定项目的合作、交叉授权（cross-licensing）（主要是指在技术专利上，双方都允许对方在授权范围内使用自己的专利。——译者注）等。合作伙伴不仅包括其他企业，也包括像大学、健康保健机构、地方政府这样的非营利组织。无论如何，传统的经济融合方式——国际贸易和跨国公司——还会继续发展。但是，经济发展的动力正在迅速转向联盟关系：它的基础既不是贸易关系中的商品，也不是跨国公司对权力的掌控。

　　以下原因可以解释这种迅速发展的趋势：

　　·很多中型企业甚至是小型企业，必然会积极参与全球经济。为了在发达国家的市场中保持自己的领导地位，企业越来越需要在全球所有发达国家的同类市场中都占有一席之地。但是中小企业很少拥有足够的财力或管理能力去建立海外子公司或并购海外企业。

　　·从财力上说，只有日本人还有能力建立跨国公司。它们的资本成本大概是5%左右。相反，欧洲或者美国的公司则需要付出高达20%的资本成本。无论是通过企业自身的有机增长或是兼并收购，很少有投资项目能够得到如此高的回报（除非是汉森（Lord Hanson）或巴菲特（Warren Buffet）这类管理专家进行的并购，他们知道如何找到基本健康却又管理不善的企业，并使之咸鱼翻身）。对于跨国投资来说更是如此，因为它还要面对汇率波动以及不熟悉外国投资环境的风险。从财务上看，近期欧洲公司在美国进行的并购大部分是不合理的。如果说理由是现在美元疲软，因此这些并购很“便宜”，那么这种说法完全是无稽之谈，毕竟并购过来的这些公司在经营中挣的也是美元。只有非常大并且拥有充足现金的公司，才能够在今天走跨国公司这条路。

　　·不过，联盟趋势背后的主要推动力还是技术和市场。在过去，技术很少重叠。做电子的人不需要知道太多的电气工程或者材料方面的知识；造纸商只需要知道造纸机械和造纸化工即可；电信产业过去是自成一家的；投资银行也是这样。然而，今天这种情况几乎已经不存在了。即便是大公司也无法只通过自己的实验室而获取自己所需的全部或大部分技术。相反，现在一个优秀实验室的研发领域往往非常广泛，可以超过任何一家大型多元化公司的经营范围。因此，制药公司需要与基因专家联手；商业银行要与保险公司结盟；像IBM这样的硬件开发商要与小型软件公司合作。一项技术发展得越快，对这类联盟的需求就越大。

　　同样，各种市场也在飞速地变动、合并、交错、重叠，它们也不再是相互独立的了。

　　联盟虽然是必要的，但绝非易事，需要企业对合作目标、策略、政策、关系以及人员等方面前所未有地极其清楚，还要求对于联盟将在何时、以何种方式结束有一个事先的协定。因为联盟越成功，就越容易出现各种问题。有关这方面的最好分析并不是在管理学著作里，而是丘吉尔在其自传中关于其祖先马尔波罗（Marlborough）第一公爵（此人为英国首相丘吉尔的祖先，擅长合作，一路高升至第一公爵，在对法战争中，得到了多个城市及多家大企业的财力支持，最终获胜，成为一代名将。——译者注）的描述。

　　公司重组

　　第三，自从现代公司于20世纪20年代实际形成以来，与其他时期相比，在20世纪90年代，企业界将经历数量最多的、最为彻底的公司重组，仅仅在5年之前，当我指出以信息为基础的企业较之传统企业将设置更少的管理层级时，还被视为很轰动的新闻。到现在为止，相当一批或者说大多数美国大公司，都已经削减了1/3甚至更多的管理层级。但是，大中型企业的公司重组（最终还将包括小型企业）实际上才刚刚开始。

　　未来的企业将遵守两条法则：第一条，将工作移往人们居住的地方，而不是把人们移到工作的地方；第二条，把那些不能提供高级管理职位和专业职位晋升机会的工作（如文秘工作、后勤工作、经纪公司的“后台”工作、大型建筑公司的制图工作、医院里的实验室）分离出来给外部承包商去做。用股票市场的术语来说，公司是在进行分解（unbundled）（也有人译为分离或松绑。——译者注）。

　　其中的一个原因是，在20世纪，我们已经掌握了低成本地快速传输思想和信息的能力。与此同时，19世纪的伟大成就——运载人的能力，其缺点已经超过了其优点。证据就是：在大多数大城市中，每天的上下班是一件令人恐惧的事情，越来越拥挤的交通要道上空总是弥漫着一片久久不散的烟雾。把工作转移到人们聚集的地方已经成为一种热潮。很少有美国银行或者保险公司仍然在中心商业区的写字楼里做文书工作，大多已经转往城市郊区的卫星城或者更远的地方，纽约一家保险公司就每天晚上把它的索赔单据空运到爱尔兰去处理。目前，几乎没有哪家航空公司在其总部甚至机场内提供**服务。

　　要使这种潮流变成一个巨大的冲击波，可能我们还需要再经历一次能源危机。但是，大多数既不涉及决策又不需要与客户进行面对面接触的工作（这意味着所有的文书工作）将在10年内被转移出大城市，至少在西方国家是这样，我估计东京书摘：德鲁克的5项“预测”和大阪书摘：德鲁克的5项“预测”要多花一点儿时间。

　　（顺便说一下，这对于19世纪交通**的产物——大城市来说意味着什么呢？它们当中的大多数——巴黎、纽约、东京书摘：德鲁克的5项“预测”、法兰克福——已成功地在20世纪从制造中心转型成为办公中心。它们还能再次成功转型吗？新的转型是什么呢？世界范围内始于18世纪伦敦的大城市房地产热潮已经走到了尽头吗？）

　　“外包”的趋势也正在顺利发展，甚至连日本也是这样。现在，多数日本大医院的保洁工作是由服务于美国医院的同一家承包公司的日本分支机构承担的。隐藏在这种趋势背后的是对服务工作生产率日益增加的需求，而这种服务工作主要由文化或技术水平不高的员工所承担。这几乎肯定要求企业将此类工作外包给独立的、自身有职业晋升阶梯的外部公司。否则，这类工作将得不到足够的重视，进而人们在质量、培训、工作效率研究、工作流程和工具方面将不会尽心尽力。

　　最后，在20世纪末期，公司规模将会成为一种战略性决策。“大的更好”或者“小的更美”的说法没有多少实际意义。无论是大象、老鼠还是蝴蝶，从它们自身的角度来看，没有哪个是更好或者更美的。这正如苏格兰生物学家达西·汤普森（D**39;Arcy Wentworth Thompson）在其1917年的著作《生长和形态》（On Growth and Form）（其中译本2003年出版，袁丽琴译，由上海科学技术出版社出版。——译者注）中所说的：生物体形的大小是由其功能决定的。

　　跨国汽车公司，例如福特汽车公司，必须规模庞大。但是劳斯莱斯这类针对细小利基（niche）市场的小型汽车公司也有其生存空间。另外，几十年来全球最成功的零售商玛莎百货（Marks & Spencer）（也有人译为马莎百货。——译者注），一直是一家规模适中的企业而非大公司。东京书摘：德鲁克的5项“预测”的伊藤洋华堂（Ito-Yokado）也是如此——它被认为是过去十年间最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企业。相反，在另外一些行业中，中型企业并不成功，例如，成功的医药公司要么规模特别大，要么特别小。由于管理和信息现在变得非常容易获得，大规模的优势就不再明显了；由于要进行全球性思考甚至是全球性运营，小规模的优势也被抵消了。管理人员越来越需要选择合适的企业规模，这种规模必须要适合企业的技术、战略和市场。这是一个艰难的风险性决策，而且正确的企业规模往往与能够满足管理层心理需求的规模是不一致的。

　　管理层面临的挑战

　　第四，公司治理方面也存在问题。形势分析师可能犯的最大错误——也是难以避免的错误——就是太过于超前了。最明显的例子就是我1976年出版的《看不见的**》（The Unseen Revolution）。在那本书中我分析了大型上市公司的所有权转给了公司雇员群体的代表——即养老基金和共同基金，这是所有权方面的根本性变革，因此，它将会产生深远的影响，尤其是在公司治理方面。首先，第二次世界大战之后形成的大公司职业经理层学说遭到了挑战；其次，大公司管理层的责任与合法地位也遭到了新的质疑。

　　《看不见的**》可能是我写得最好的一本书，但是其中的观点太超前了，以至于没有人关注它。5年之后，敌意并购开始出现。之所以能够出现敌意并购，主要是因为在法律责任、利益以及心态等方面，养老基金是“投资者”而非“所有者”。而且敌意并购确实对公司管理层的职能、角色与合法地位提出了挑战。

　　公司并购者声称：企业管理层必须对公司绩效负责，而不是追求自身利益。这绝对是正确的。但是，他们将绩效界定为股东的短期收益却是大错特错了。这将迫使公司所有其他成员——特别是管理人员和专业人员——只是去满足仅仅关注短期收益的人群的要求。

　　没有一个社会能够容忍这种状况持续下去。事实上，美国已经开始通过法院进行调整：逐渐把此类员工的工作视为一种“财产权利”。同时，美国一些大的养老基金（尤其服务于公职人员的那些规模最大的基金），开始从长期角度考虑自己对所投资企业的义务，即从所有者的角度考虑自己的义务。

　　但是，并购者们的错误还体现为这些短期股东利益并不能实现财富创造最大化，众多事实已经证明了这一点。这就要求在长期收益和短期收益之间取得平衡，而这也正是管理层应该发挥作用的地方，也是我们向他们支付薪水的原因。而且，我们知道如何建立和保持这种平衡。

　　到目前为止，公司治理主要还是英语国家的重大问题，但它有可能很快成为日本和西德的重要问题。到目前为止，在这两个国家中，长期收益和短期收益之间的平衡是由控制着公司的大银行确定的。但是在这两个国家中，大公司正在逐渐脱离银行的束缚。而且，与美国一样，退休基金在日本大公司股权结构中所占的比重逐渐增大，很快就会达到与美国一样高的水平，并且它们同样只注重短期的股市收益。换句话说，公司治理很可能会成为所有发达国家的重大问题。

　　同样，大多数人认为还有很长的路要走，但我们实际上可能已经非常接近正确答案了。哈佛商学院的詹森教授（Michael C. Jansen）最近在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章中指出，大公司，尤其是美国的大公司，正在逐渐“私有化”。它们的股权逐渐由少数几个大股东控制，这样，股份持有者就会将目光放在长期价值而非短期股市收益上。实际上，只是在日本，因为它有非常高的市盈率（price/earnings ratio）（也有人译为本益比，指公司股价与每股收益的比率。——译者注），公开发行股票依然是大公司最佳的融资方法。

　　通过分解实现公司成本结构的灵活变动（从而能够让它维持短期收益和长期投资）也还需要很长一段时间。日本再次显示了它独到的方式。为了实现短期收益（以及工人的就业保障）和长期投资的均衡，日本的制造业大公司采用了“分包”（out-sourcing）制度。与西方同行的常规做法相比，它们从外部分包商那里采购的零部件要多得多。这样，在必要的时候，它们就可以通过将市场短期波动转嫁给外部供应商，快速且大幅度地降低成本。

　　关于公司管理层的职能、责任与合法地位的基本决策（无论是由公司、市场、律师/法庭、或者立法来确定），仍然是我们必须面对的重大问题。必须考虑这个问题不是因为公司资本主义失败了，而是因为它取得了成功，但这些问题使其更加充满争议。

　　政治至上

　　第五，主导20世纪最后10年的将是国际政治和政策的迅速变化，而不是国内经济。因为20世纪40年代以来，西方自由世界一直奉行的是牵制苏联的政策，但这种政策已经过时了，因为它已经取得了成功。最近几十年的另外一项基本政策——在世界范围内恢复市场经济，也取得了重大成功。但是，对于这些成功引发的一些问题，我们还没有明确的政策。这些问题包括：苏联不可逆转的解体等。

　　另外，还出现了完全不同的新挑战：环境问题、**主义、第三世界融入全球经济、控制与销毁核武器、化学武器和生物武器、控制全球军备竞赛所造成的污染。这些都需要步调一致的跨国行动，这方面已经有少量成功的先例了（我们能想到的有：打击**奴隶、立法禁止盗版活动，红十字会的出现）。

　　过去的40年尽管存在对抗与危机，整体而言是政治稳定的40年。未来的10年将会是政治动荡的10年。如果不考虑美国在越南战争上的失误，从1945年以来，美国的政治生活主要是由国内经济问题主导的，比如失业率、通货膨胀、国有化/私有化等。这些问题并不会消失，但是，国际政治问题和跨国政治问题将会逐步凌驾于国内问题之上。

　　有什么影响呢

　　我上面描述的问题并不是一种预言（预言对于我没有用，我也不喜欢它），而是一种结论。所有在此讨论的问题都已经发生了，只是它们的全部影响还没有充分表现出来罢了。我希望大部分读者能够有共鸣，并且点头说：“当然，是这样的。”但是我怀疑，很少会有人扪心自问：“这些变化对我的工作和我所在的企业会有什么影响呢？”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[1989]

　　摘自《管理未来》，彼得·德鲁克/著，李亚 邓宏图王璐/译，机械工业出版社2006年6月出版。