研发创新知识管理应该怎么做？

研发产出波动异常大

    研发过程常常遇到的困境：市场往往提出紧急需求，给研发的时间太紧。严格按照流程，产品研发无法满足进度要求，按照市场要求的进度又无法满足质量要求。

需求方面普遍存在的问题有：

    需求传递不畅和管理不当（尤其是周期很长的项目，很多需求被遗忘，直到签单或验收的时候才发现）；

    迟迟不能确定需求，后端无所适从和返工风险高；

    需求的理解在不同环节的人员中存在差异，没有遵循统一的基线化、变更管理等过程；

    僵化执行流程，满足流程成为工作目标，而不是运用流程手段尝试明显有益的挑战；

    团队内耗，开发、测试人员无所适从，从而无形中导致了质量的下降；

    在项目约束条件下不惜成本强调质量或不顾风险牺牲质量，导致最终投入产出比并不高；

    在进度紧张导致不可能完成所有的质量活动时，团队成员不能对活动裁减、质量策略达成一致，或者产品经验不足，制定的策略最终验证不能支撑目标，“质量活动”没有真正发挥作用。

时间、进度方面，目前普遍存在的问题有：

    市场订单需求往往比较紧急，按照正常流程开发无法满足进度；

    按照市场给定的时间开发出来后，发现原来客户订单和需求也用不着这么紧急；

    如何在需求、质量和进度以及成本之间取得一个合理的均衡？在达到控制研发产出变异大的过程中，有哪些措施可以协助我们在诸多约束条件下取得一个“最优解”？不同的企业采取的方法不同：有的倾向于要求员工加班加点来保证完成，但毕竟不是长久之计，员工成就感低和容易疲劳，离职率高；有的喜欢砍掉一部分需求或降低质量，匆忙上市，这样把握不当的话，会造成客户的不满和在维保阶段的成本剧增；有的倾向于放松过程控制，托付给“高手”，但问题是高手是“稀缺资源”和“不能以一己之力承担重托”……

    我们发现，流程裁减、砍掉部分需求、降低质量要求、增加人手、加班等手段要么对质量、成本，要么对时间产生一定的不良影响。而技术评审和共用模块重用却不是。从整体上看，技术评审和共用模块重用从项目质量、成本和时间都可以生产良性的正作用。其中，技术评审在第10章中的10.2在结构化过程中加入关键评审点和10.3技术评审的关键成功要素中有详细阐述。而共用模块重用则通过本章的标准化内容进行重点论述。

    研发知识管理到底该怎么做？——隐性知识显性化，显性知识系统化

    不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低。每一家企业有自己成功的经验，广泛地分散在每一位员工脑海中，就是不善于总结出来。如果能够将以往持续的成功经验，结合管理方法和理念，用科学的方法规范提炼出来，使之标准化、基线化，有利于广泛传播、掌握和使用，培养各级人员和干部，使其适应工作并有能力提升工作水平。只有这样，企业才不是一个僵化的个体，而是一个有活的灵魂并且管理有效的企业。“如果你有一个苹果，我也有一个苹果，那么我们交换，每个人都还是只有一个苹果。但是如果你有一种思想，我也有一种思想，那我们彼此交换后，我们就都有两种思想。”隐性知识只有显性化后，通过传播和交换才能发挥其分享价值作用。

    显性知识系统化着眼于一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的环节。中国企业的运作从粗放的运作到精细化管理、系统化管理，还有很大的进步空间。面对未来市场的发展，要更多的从管理进步中、从全局中要效益。不断地改良，耐得住性子，实现隐性知识由个体到组织、由认知到技能再到职业行为的转化，不仅需要在培训中加强对员工观念与能力的塑造，也需要以人为本的企业文化支持和全方位地为隐性知识显性化的顺利转化疏通流程环节，进而发挥出提高企业知识创新能力的重要作用。显性知识系统化需要从价值流程、培训课程、学习资源库以及专业工具包等进行全方面的建设，而标准化是其中最为重要的一个载体。

标准化的形态

    制造过程的标准化管理从亚当·斯密的劳动分工、泰勒的科学管理开始，发展到福特汽车的流水线生产以及后来的大规模制造，在过去上百年中取得的成就是有目共睹的。制造现场管理的特点是现象和问题是显而易见的、有形的，对工人的要求是遵循指令执行、不需要太多的思考。因此，通过作业动作的标准化管理和成熟的工业工程方法，制造过程得到很好的管理和持续改进，极大地提高了劳动生产效率。

    那么这个原则适用于研发管理吗？实际上，我们看到的是在研发管理中推广标准化往往面临着很多疑惑和阻力，例如标准化后工作不够灵活和没有创造性、走标准化流程用的时间太长了、标准化削弱了开发工程师“独特技术技能”的影响力、标准化容易形成“技术官僚化”而牺牲推出产品的速度。实际上，通过分析，标准化是可以很好地支撑相关职能部门/领域业务能力平台，应积极制定和执行标准规范，不断地把经验固化，提高活动执行的速度和准确性，提高过程稳定性和可靠性以达到结果的可预见性。

    标准化以及与其形成的文化应该说是研发管理和质量管理组织的最强有力武器。标准化的理想状态是大部分工作能够按照标准化来走，而工作促进标准化的进一步完善。这种理想状态带来的改善在成本下降、人力资源瓶颈、组织协调、品质提升、品牌塑造等方面都会遍地开花。

    严格的设计标准化支持平台复用，在各产品之间共享平台、系统、子系统和技术，能够提高质量和下降成本，并大批量制造。标准的产品架构能够是产品本身系统问题，最小化测试，实现制造的最优化。过程标准化是产品开发有序展开的基础，是开发团队的“共同语言”，这对于多产品、高度复杂的产品管理是极为重要的。工程方法标准化是很好的方法论，提供科学的、注重事实和数据的分析方法和技能，能够加速工程师的高效工作，保障高水平的产出。这一切都在支撑实际业务的开展，并没有减少工程师的自主性和创造力，反而可以逐渐形成对品质孜孜不倦地追求和“以客户体验为导向”的文化，

    标准化的形态主要有三种：设计标准化、过程标准化、工程方法标准化。下面简略论述它们的相关定义：

    设计标准化主要指使用面广、通用性强、作用时间较长、与产品的特性关系较小、并且已被公司广泛接受的技术，它往往是公司产品平台、模块化的重要组成部分。

    过程标准化是指相互关联的工作形成一定的管理框架结构，并要有一定的组织原则来支持，对于每项工作都应清清楚楚地明确规定，与产品开发有关的人应该清楚工作内容、工作方法以及输出，同时能够配套度量指标以进一步衡量和优化过程。

    工程方法标准化可以提高专业设计人员的生产力和高效工作，它是技术团队、工程团队的技能与能力的标准化，是设计手段、工程优化的工具。每种工程方法，如果能够加以适当运用，将对产品开发过程起到很大的改进作用。