每个管理者都应该深入了解教练技术

　　如果管理者不接受教练技术的培训并且熟练地使用它，组织很可能会失去宝贵的员工。

　　教练技术正迅速成为一种培养员工的策略，被众多组织广泛接受。这些组织采用教练技术作为人才开发平台，从而在人才培养与保留方面获得了很大的成功。但为什么没有更多的管理者运用教练技术指导他们的员工呢？原因或许有以下几点：

　　·不知道该如何教练下属

　　·业绩第一，没有时间考虑其他“杂事”

　　·管理者认为这不是他/她的工作职责

　　·组织有专门的培训部门，教练员工是培训部门的事

　　·招聘来的都是很优秀的员工，不需要接受教练

　　·有时，提问可能会暴露管理者自身的问题

　　事实上，管理者需要对其部门员工做出评估，但如果没有真正参与教练/培训他的员工，又如何能准确地评价员工或发现他们的潜力？评鉴结果从何而来？如果管理者不接受教练技术的培训并且熟练地使用它，组织很可能会失去宝贵的员工。教练技术会在以下五个方面，正向影响着员工发展、团队建设和组织的未来。

　　留住“敬业度”

　　根据盖洛普调查数据，在美国，约有1亿人从事着全职工作，其中有29%是敬业的，21%是不够敬业的，而有50%是根本不敬业的。

　　导致敬业度如此低的原因是什么？管理者们需要反思。

　　这是一个几乎每天都会发生的典型场景：员工走进老板的办公室，提出自己的问题并寻求解答。在交流过程中，老板不时地查看手机或电脑上收到的电子邮件。很少有管理者考虑过，员工在那一刻是什么感受？其实，这种行为会伤害员工的主观情感，员工会认为老板不在乎与自己的交流或自己的问题。这在很大程度上会影响员工的敬业度，甚至能造成比管理者所能想到的更严重的后果。

　　拒绝绩效的“表面管理”

　　有些管理者们经常会对他们的员工说：

　　“我们要共同努力。”

　　“我们要提升销售业绩。”

　　“我们必须要有积极正向的态度。”

　　“不能让愤怒的客户干扰到我们。”

　　其实，这些众所周知的话，无需频繁强调。但一些公司还是经常会出现类似的“表面管理”，甚至指望这样的管理方式能够有效促进绩效提升。试问，如果因为销售人员不能协同合作或不能处理价格异议，而导致团队绩效不尽如人意，这样的“表面管理”真的有效并能解决问题吗？管理者又该具体做些什么去提升团队绩效？这都是一些典型的挑战，需要统一的培训和教练指导。

　　降低“招聘成本”

　　招聘员工是昂贵的，有很多直接或间接的成本。据《华尔街日报》调查显示，企业每年用于招聘和留住员工的人均成本达2000——3700美元之多，一项评估指出，这几乎是一些员工年薪的15%——25%。这一发现也给组织培训部门的领导及其员工带来了灵感，他们开发出了“培训满意度”之外的一些表单或指标，以评估组织的人才发展成本。

　　参与过教练技术培训或接受过教练指导的员工，更有可能帮助领导者尽快招募到新员工，组织也能因此降低一些典型的招聘成本。此外，相较于以往，现在的候选人也会通过社交网络做出全方位了解，提前知晓他们即将效力的老板是个怎样的人。这既可以吸引人才，也有可能使其退却。

　　促进“员工保留”

　　根据最新的盖普洛民意调查，导致员工辞职的最直接原因是因为他有一个坏老板或直接主管。“员工选择离开是因为其管理者，而不是因为公司。导致员工离职的根本原因出自管理者本身。”管理不善的影响是普遍的。数据显示，管理不善的组织在生产率方面比管理有效的组织低50%，而在利润方面则比管理有效的组织低44%。

　　我们总是谈到信任——管理者们有很多方法构建或是摧毁信任。例如，经过教练技术培训的管理者能够不分心地安排好每周会议，同时充满积极的态度，这能让员工更加信任管理者或组织，也会更加忠诚。另一方面，若管理者只在每周会议中与员工对话，并且滔滔不绝自说自话，不知道倾听员工的声音，那么他/她就很难留住员工。

　　鼓励“参与文化”

　　在鼓励参与的组织中，员工关心的往往不只是个人的成功，他们真诚地希望别人同样能够成功。教练文化使员工享受扮演不同的角色，尽可能与他人合作共事，尽管有时他们并不能从中受益。教练文化能使员工在公司待到很晚，自愿与他人一起工作，参与学习活动以获得更好的绩效，他们从不停留在以往所获得的荣誉中。

　　有人质疑，教练技术真的有效吗？当然有效。针对做好准备向教练过渡的管理者，实施高质量的教练技术培训能够打造底层团队，促进员工的保留。Inpro公司的主管教练戴夫·史蒂文斯（DaveStevens）说：“教练技术使我们为员工创造了一种成功的途径。通过教练技术，我们看到了快速增长的业绩、高保留的员工，以及一种让员工做到最好的文化。此外，我们将教练技术用作实施继任计划的主要工具，以实现内部提拔或招聘未来的领导职位。”

　　Tips：在组织内部推行教练技术，培训部门该做些什么？

　　首先，落实教练技术培训项目，这个项目应该教会管理者们多种教练技术和技巧。

　　其次，培训部的员工应率先接受教练训练，并最终成为训练有素的教练者。这能让他们在为管理者做教练技术培训的同时，也能教练其员工。

　　第三，建立“最佳实践”支持系统或平台，在系统或平台上安排会话或研讨，以帮助管理者探讨实践难点。

　　第四，经常举行小组会议，让管理者们在会议上分享他们利用教练技术的成功经验。

　　最后，开发传播策略，以确保成功的教练技术和实践经验能够使所有管理者共享。就像很小的困难也能使组织陷入困境一样，再小的成功对组织的发展也至关重要。