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建立人才战略观,打赢人才经营战


作者:唐至军

 人才越来越重要。携程CEO梁建章提出,互联网思维的本质,就是人力资本主义。万科在推行事业合伙人之际,就将人才理念进行了升级, 从“人才是万科的第一资本”,调整为“人才是万科的唯一资本”:万科的核心价值,不是财务报表上的一串数字,不是一堆土地和在建工程,而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。


  人才很重要,但仅仅停留在人才争夺上是不够的。对于组织而言,与其说人才很重要,不如说管理人才的能力更重要。组织面对的不仅是一场“人才争夺战”,更是一场“人才经营战”。


既是战争,若想制胜,就需要战略思维

  在中国企业家中,任正非先生是最有战略思维的领导者之一。2016年1月,在华为市场工作大会上,任正非先生提出,“我们要敢于在机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张”。


  “饱和攻击、扑上去、撕开它”,很难想象,这些让人血脉喷张的话,出自一位70多岁老人的口中。尤其在失控、自组织、混沌等各种概念横行的今天,华为聚焦、极端倾斜资源投入的战略思维,就显得更加珍贵。


  不仅在业务战略领域,任正非也是人力资源领域的战略大师。围绕华为战略和业务逻辑的演变,从2013年起,华为内部就已经开始“重新定义人才”。


  2013年,华为设备业务的增长速度放缓:固网和电软核负增长,无线由于LTE的发展,实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时,整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移,而服务和软件都是以项目为驱动的。


  为了实现业务的持续增长,在坚持以客户为中心的基础上,华为提出,要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织:头部(业务前端的项目运营)可以灵活转动,一旦发现觅食或进攻对象,整个身体的行动十分敏捷,可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击,而发达的骨骼系统(管理支撑体系)则环环相扣,转动灵活,确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。


人才策略如何与战略和组织相匹配?

  应对战略和组织的转变,任正非在2013年就提出“少将连长”的概念,并推行试点。所谓少将连长,就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户,要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关,并配置合适的资源。


  “传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非反思。


  原本不起眼的一线销售,在华为的新战略中并定义为最重要的岗位(人才)。这也正是华为和任正非最了不起的地方:战略思维并不是全面改善、追求完美,而是要抓住主要矛盾,找到系统中的杠杆点,集中优质资源,一击而破局。


  在绝大多数组织中,都缺乏华为这样真正意义上的“战略性”的人才策略。


  大多数所谓战略人力资源管理的书籍,只不过是提议换一种花样来开展传统的人力资源实践,如薪酬激励计划、人才发展计划等。本书则独树一帜,力图帮助企业的领导者像任正非一样,建立起真正的人才战略观。


  先看一个例子。迪斯尼花了很大力气来挑选和培训清洁工,为什么?迪斯尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”,因此为游客创造独一无二的快乐体验,是迪斯尼最重要的战略能力。


  在公园内,与游客接触最多的就是清洁工,包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现,将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此,在清洁工的挑选和培训等方面的投入,能够带来战略性绩效。


  迪斯尼的实践与华为相似,也正是本书所极力倡导的:人才战略观,就是从业务战略出发,明确支撑战略的核心能力,进而找到核心能力的支点——关键岗位,把A类人才配置到这些A类职位上,通过大幅倾斜的资源投入,更有力地驱动战略目标的达成。


  这也正是我们将书名取为“重新定义人才”的初衷。在传统的层级式组织中,岗位的重要性往往与级别相关,现在这一惯例正在被颠覆。组织变得越来越扁平,以客户为中心也成为很多企业的战略选择,这时候,很多与客户交互的一线普通岗位,有可能变得至关重要。企业需要从战略出发,重新定义人才。


  这本书有三个突出的优点:


  首先,提出了明确的战略性人才管理理念。


  如今“人才先于一切”的说法越来越流行,让人才话题得到重视的同时,也带来很多误导。对于企业家而言,找到几个最关键的人才当然是重要的;但经营企业是一次长跑,对组织而言,如何借鉴投资思维,通过对优秀人才的战略性配置,驱动战略目标的实现,更为重要。


  其次,明确了打造战略性人才管理体系的五大步骤。


  作者并没有停留于理念层面的冲击,更基于大量的研究、咨询和企业观察,借鉴战略与运营领域的研究成果,提出了五个具体的实施步骤。在其中,有对平衡计分卡等工具的整合与创新应用,也提供了诸如“如何甄选关键岗位”等多个关键点的相应工具和方法。


  另外,提供了大量的优秀企业实践案例。


  无论是阐述差异化人才策略四个阶段,还是在之后的每个章节当中,作者们基于核心要点,精心搭配了大量的实践案例,帮助读者更好地理解书中内容。比如谈到A类岗位的识别时,就利用IBM多个业务部门的案例,说明如何以业务挑战和战略能力为基础,个性化地寻找A类岗位。


  有一点需要特别强调,这本书不仅适合CHRO等人力资源高管,更是一本写给业务领导者的书籍。原因有两个:


  第一,人才已经成为最重要的资源。制定和执行人才策略,既是人力资源决策,同时也是一项关键的经营决策。任正非先生几乎每一次的内部讲话当中,都会有大量的篇幅涉及人才的问题,就是最直接的例证。


  第二,从根本上说,人才管理是直线经理的责任。要打造人才驱动的组织,需要业务领导者抛弃“与人有关的问题是浪费时间和精力的杂事儿”的认识误区,真正承担起管人带队伍的责任,将人才视为驱动业务目标达成的杠杆资源。


  人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。对标杆企业具体实践的模仿,使得人力资源管理有所提升,但效果往往非常有限。借由本书提供的理念、案例和工具,领导者可以建立起真正的人才战略观,建立更有力的人才策略,打赢人才经营战。

文章热词: 人力资源管理专题·人才经营 ·人力资源管理

作者:唐至军;上传用户:minghao;上传时间:2016-7-22;来源:不详


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