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高效研发管理体系可以帮助企业实现商业价值的最大化



IBM提出以下的管理框架,如图1所示,该框架由已经加以应用,并融入了中国以及全球客户在成功实施后得到的最佳实践及经验教训。企业可以通过这条路经在短期内取得“速胜”收益,并逐渐实施长效的产品创新项目,以获得更大的战略价值。



图1 全面的管理框架以利用六项基本能力对产品创新进行有效的管理


1、集成产品开发IPD

集成产品开发(IPD)是一套用来优化成功的产品开发和交付的管理系统。在中国这样的竞争性市场,通过实施IPD缩短产品进入市场的时间,是在短期内提升竞争能力和利润水平的一个主要方式。不少企业把实施IPD获得的“速胜”收益用于投资更多战略性、长期性的产品创新改进项目。


图2 集成产品开发管理体系

IPD的三个关键组成部分:

(1)设置以事实为依据的关键检测点,对研发管道过程进行阶段控制

IPD通过在产品开发过程中的关键节点设置决策检测点(DCP),强调研发管道和项目组和管理的概念。不论各家企业的DCP设置有多大的差异,管理团队都需要在每一个DCP决定项目是继续进行还是中途停止——“通过/终止”决策。企业将会根据预先确定的标准进行决策,这些标准可能包括技术绩效、潜在的商业收益以及所需的资源。这样,企业可以在开发过程中提前“枪毙”掉绩效较差的项目,将宝贵的资金和资源投入到最有价值的项目中。

(2)以团队为基础的开发和管理

IPD的另一个组成部分是,通过跨职能的产品开发团队和管理决策团队促成合作。企业强调协作的做法五花八门,有的企业倾向于采用矩阵式的组织结构,团队成员既属于产品团队也属于职能团队。还有一些企业则根据产品开发周期,组织跨职能的产品团队。

(3)共用/重复使用开发构件

开发平台管理的一个重要好处是可以在产品开发过程中确定一些共用的开发构件,并反复使用。IPD强化来这一理念 ,例如为不同的产品开发小组确定共同的工具或开发平台,从而降低总成本、减少风险,并且简化产品的复杂程度。


华为利用产品开发能力推动自身转型为全球领先者

华为是一家信息通信技术公司,为全球各大电信运营商提供产品、解决方案和相关服务。作为中国企业创新领袖之一,华为将自己成功转型为国际化企业的一个原因归结为产品开发能力的提升。今天的华为拥有出色的产品组合和客户名单,它为全球50家最大的电信运营商中的28家提供产品和服务。目前,华为的3.5万名员工分布在全球100个国家,2006年销售收入达到85亿美元。华为特别引以为豪的是其65%的销售额来自于中国以外的客户。

但是,华为走向成功的道路并不是一帆风顺的。就在10年前,华为还在努力探索提升产品创新能力的途径。当时公司面临诸多问题,例如研发缺少明确的方向,从而导致在没有确定目标的前提下进行了许多投资。其结果是公司的投资回报和效率都比较低,并且尽管产品进入市场的时间较快,却是以牺牲产品的质量为前提的。那时华为一些研发中的产品还没有上市就失去了商业价值。与此同时,在早期起到积极作用的“狼文化”也开始有些不适应华为的全球扩张计划。因此,华为意识到需要改进治理结构和管理风格,以形成一致的工作方式和高质量的标准,并且将东方的管理哲学与西方的业务流程相结合。

为了建立高绩效产品创新系统,华为的关键举措是引入集成产品开发(IPD)方案中的各种重要概念,从根本上转变了华为规划、筛选、实施和管理新产品开发的方式。今天,华为在产品创新上做出的努力获得了丰厚的回报。华为目前申请并获得了大量电信相关领域的专利权,并且积极参与到一些国际标准组织当中。它的产品得到了市场的广泛认可。例如,2006年华为签署了28个WCDMA/HSPA商用合同,GSM网络销售复合增长连续三年超过74.1%,占全球市场份额21%。中国企业如何管理和利用产品创新能力以成为中国乃至全球市场的领导者,华为是最好的例子。

成功实施IPD后,华为公司还引入了业务和产品规划的概念,其产品创新的征程还在继续。


2、业务和产品规划

在实施IPD以后,企业缩短了开发管道里现有产品进入市场的时间并从中获益,此后他们所面临的挑战通常会是:怎样更加有效地推出这些创新的产品,充分挖掘其中的商业价值。这时,企业应当关注业务和产品规划。通过业务和产品规划,企业可以深入分析市场,并发展市场聚焦战略。如果中国企业改变现行做法,转而采用更加规范的、经过验证的方法来进行业务和产品规划,就会获得显著的收益。


图3  高效的业务和产品规划流程为分析市场情况、

开发市场聚焦战略提供了连续一致的方法

如图3所示,业务和产品规划有六个主要步骤。这套框架能帮助企业获得想要的市场。业务和产品规划帮助企业从内部/产品驱动转变为市场驱动。这种整合的方法可以推动各部门之间的协作,关注投资机遇的筛选和优先排序。

业务和产品规划以及集成产品开发(IPD)是相互强化的关系,如图4所示。实际上这两个流程互为补充,企业因此得以更加快速、有效地推出市场价值高的产品。



图4 集成产品开发以及市场规划流程的实施是转型的关键组成部分


通过业务和产品规划、集成产品开发,IBM成功转型

20世纪90年代,IBM面临着诸多挑战。当时,作为一家以产品为主的公司,IBM有20个独立的事业部,将近5000各种硬件产品和超过20000种软件产品。IBM最主要的问题是产品盈利能力的下降,这直接导致了1992~1993年间的净收入亏损。造成这种局面的原因很多,最致命的原因是:IBM产品进入市场需要的时间太长以及产品开发成本过高。一些正在开发的项目在面市之前才被取消,损失了大量的开发支出。这种情况迫使IBM进行研发流程和管理的转型。

IBM对当时已有的产品创新工作进行了基本的回顾,提出了前文所阐述的管理框架中的关键组成要素。第一项要素就是集成产品开发(IPD,IBM将项目前期确定的重要时间节点和关键决策点应用到产品开发流程中。另一个重要的改进是采用一些共用的工具和构建以减少研发部件的数量。IBM还实施了业务和产品规划的基本原则,采用系统化的方法来进行市场分析、推动各部门间的协作,这些做法对于一个庞大的组织来说并非易事。这些努力为IBM赢得了丰厚的回报。截止2000年,IBM已经成功地转变来它的产品开发和市场规划流程,取得了显著的进步。正如图5中的数据所示,产品进入市场的时间、产品开发成本以及研发支出损失各项指标都有了非常显著的改进,产品成本达到了行业内最低水平。这些方案的实施帮助IBM在1995~2000年之间节约成本达16亿美元。


5 IBM成功地实现了产品开发和市场规划的转型,

2000年以前取得了显著的成果


3、新兴商业机遇

IPD以及业务和产品规划强调了如何更好地抓住现有的机遇。然而企业更大的挑战是,如何持续地搜寻、建立并且管理全新的产品或者业务以点燃增长的引擎。在确定了商业机遇之后,包括中国企业在内的很多企业都犯了一个共同的错误,那就是采用现有的文化、系统和流程来管理那些新的商业机遇。这样做的结果常常是,产品创意还没有得到机会证明其价值便被扼杀,例如,因为它们在早期没有达到预期的利润或者销售额。


【IBM紧跟新兴商业机遇(EBO)】

IBM根据业务的成熟程度,将业务分为三类加以管理,如图6所示,根据业务的性质和特点采用不同的评估方式和评价指标。

这套管理体系专门针对第三层次中高风险、高不确定性的商业机遇进行管理,并且将这类商业机遇称为“新型商业机遇(EBO)”。公司确保高层执行管理人员支持这些项目,并且把做好的资源分配给这些新兴商业机遇以保证更高的成功率。IBM还强化管理机制以确保资源在公司内部有效地整合,“圈住”资源以避免资金过早拨付。当新兴商业机遇逐渐成熟、销售额日益增加,并且可以占据市场领导地位,这些业务就会“毕业”而进入第二个层次,最终进入层次1。这种管理方式使公司可以持续地通过开发新项目来扩展产品组合。

为了合理地评估潜在的商业机遇,IBM还建立了顾问委员会,其成员不仅来自内部各部门的高层管理者,也有来自外部学术机构有影响力的学者以及其它行业的高层管理者。顾问委员会中的专家既提出商业见解,也进行技术讨论,从而为潜在的商业机遇进行全方位的评估。

EBO项目现在是IBM创新的关键驱动因素,承担着实现重要商业价值的责任。例如:从2000年开始,IBM已经启动了超过20项新兴商业机遇项目,包括网络计算、生命科学行业解决方案以及普适运算等。EBO项目在IBM内部也在不断演进,从最初的支持但一项目到后来支持新的增长平台。新的增长平台是利用共同技术架构、具备共用组件的一系列产品、服务和业务。聚集新的增长平台这一做法使得IBM在关键竞争发挥协作威力,在目标领域提升市场领导力,最终提升公司业绩。


6公司需要对新兴的商业机遇采用不同的管理和流程

以最大化这些机遇的价值


4、研究/技术管理

基于长期的战略性考虑,企业需要了解如何管理它们的研究部门,以持续地通过研究创造商业价值。在此强调四条可供企业参考的关键原则:

(1)使业务战略和技术战略协同一致

企业需要具备一套清晰的技术战略,以最大限度地提升研发活动的效率。技术战略需要确定支持整个产品战略所需要的核心技术,同时还要建立联盟战略,特别是在企业内部不具备所需的技术时,明确应该如何获取和使用这些技术。领先的企业还会预先监控可能出现的、会对目前的研发和产品组合造成破坏性影响的技术。

(2)配备人才

领先企业的研发部门具备适当的组织结构,确保效率最大化,协作更充分。需要考虑和评估的因素有很多,例如:研发部门应该集中吗?怎样最大程度地推动组织的团队精神?如何使研发部门的效率最大化?最终的是,领先企业建立创新的文化,这种文化自下而上地鼓励新的创意和改进想法,而不是自上而下地要求员工创新。成功的企业还有一套对于高级技术人才的激励机制,有非物质的奖励,也有丰厚的薪金回报。

现在,中国企业和其它跨国公司都在中国增加研发投入,在这种情况下招募并保留高绩效研发人才的竞争可能会日益激烈。在中国,一家有着超过2000名研发人员的电子公司已经为研发部门内的各种职位确定了一套正式的职业发展路径,其中包括对每一个职位层级所需要的能力和技能的描述。公司还为每一个职位序列设置来特别的学习课程,并且根据每一个职位特定的工作性质设定了可量化的标准。建立这样清晰的职业发展路径以及绩效目标不仅帮助公司提升了研发部门的效率,同时留住了更多高绩效的员工。

(3)评估研发结果

为研究成果设定公平、公开的绩效目标是中国企业试图突破的一个挑战。在IBM研究中心,大量的标准被用来评估研究工作。这些评估标准包括研究目标(我们是否达成了战略)、合作伙伴关系评估(我们的合作伙伴是否满意)、成就(我没在技术上是否出类拔萃)、专利(我们是否保护来自己的知识产权)、外部认可(我们是否在做世界级的工作)以及财务(我们是否完成了预算)。之后,研究中心会根据每一个员工对整个部门目标的达成所做出的贡献加以评估,最终确定适当的个人绩效和奖励。

(4)建立协作战略

协作是当前进行产品创新的先决条件。一些全球性的研发部门已经负担起建立协作中心的角色,从而利用来自企业内部以及企业之外的最佳创意。领先企业则想办法坚持不懈地寻求新技术、新能力以及战略合作伙伴,以确保业务目标的实现。

【宝洁公司】研发管理探索(rdm-studio)


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作者:不详;上传用户:minghao;上传时间:2016-7-22;来源:微头条


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