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9个要领让管理效果提升80%


作者:亨利·明茨伯格

  研究表明,为了提高管理效果,经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。以下提出9个这样的方面并加以论述。


  1 分享信息


  经理们可以容易地得到大量特殊的信息。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的,所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去,结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向(看上去好像是经理故意积压信息),只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。


  因此,经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递很多重要的信息,才能做出有效的决定。


  下属们需要经理给予许多经常性的口头信息—顾客们的新想法,或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息。第一,他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二,下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针,那么,他就必须承认这一事实:他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人。因为委托他人,其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。


  如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里,传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件,才能有效地传播,甚至使不在经理近旁的人也能得到(例如海外人员)。通过定期的汇报会,经理可以形成一个正式的重要***,储存的信息可以随时提供给那些需要的人。


  人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式。第一,有些信息是机密的,如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二,信息意味着权力,分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理们如果积压信息就是保存权力而放弃效率,这种态度从长远来说,必然会给他带来困难。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题—借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问,有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是,为了尽可能地大量传播信息所冒的风险,必须与使下级充分掌握信息从而做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较,加以权衡。


  2 自觉地对待工作中的肤浅性


  工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎;工作活动具有多样化和简短性的特征;做出重大决定所需要的步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作,经理工作便是最容易做的了。结果,一切问题都能很快得到解决,好像任何事都无需多加考虑。


  经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力,深刻理解,另一些问题则只需他粗略过问一下即可。经理必须保持两者之间的平衡,问题可以用三种方法处理。


  第一,有许多问题必须放手,交给别人处理。即使他知道,如果他有时间,他会比别人处理得更好。事实上,他是不会有那么多的时间的。如果问题不很重要,而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好,同时也可以向他提供必要的信息,那么,经理就应交给他处理。


  第二,其他一些问题,经理必须亲自处理,但仅是粗略处理。也就是说,他只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做,以保证这些建议与组织内正在发生的其他变动没有矛盾,同时保证他对于把资源委托他人的做法应当承担责任一事有思想准备。但在这些事例中,经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面的。尽管他有一般的了解,但在具体的细节方面他的认识可能远不如他的下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节的认识。首要的是,经理必须懂得,对于他并不完全理解的建议若轻易地予以否定,会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。


  第三类问题需要经理予以特殊的注意。这就是那些最重要的,往往是最复杂和最敏感的问题—组织改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质,他不可能在某一个问题上不间断地花费很多时间。因此,每一个复杂的问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是,在处理某一问题时,若用蚂蚁啃骨头的方法,进展太慢的话,就可能在不知不觉中犯了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的一步而忘记了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况,尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力来对付这一困难。经理们所能办好的一件事就是较好地利用专家来向他提供报告,从最广阔的含义突出地反映问题。管理学家们可能还没有被充分利用来做政策问题的系统分析;分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野开阔;而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策问题。


  3 如果信息可以分享,工作就应分担


  克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作,对于大企业的最高领导层更应该这么做。这样就形成了“二位一体”或“三位一体”的领导方法,也可称为“管理小组”、“总行政办公室”,它是由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点—它减轻了压在一个人身上的工作负担,同时,它还可以使每个人专任某些任务。“二位一体”的组织形式尤为普遍,其中一名经理集中处理对外事务,另一名经理负责内部领导和决策工作。如果这种方法行之有效,那么,分担工作也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但如果这种方法失败,那就会使压力加重。


  经理的十种角色形成一个“格式塔”(gestalt),即形成一个完形。经理的地位和权力使他获得信息,而正是依靠这些信息,经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因素,因此,工作的效率取决于各个经理分享信息的能力。**者的角色是不能分担的——管理小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例,如内务经理不能和对外经理分享外部的信息,他就不能做出有效的决定。同样,如果对外经理不了解内部事务的情况,他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。


  工作分担方法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多的时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息,以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此,如果退回到只让一个经理来包办一切,也许效率会更高一些。


  工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能相互协作的人员组成,他们必须具备条件做各种不同类型的工作,使经理职务的各项工作均有着落,但是他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是,经理们必须能够简洁而有效地保持相互间的联系,他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见,就会各自朝着不同方向使劲,而经理小组或者整个机构就解体了。


  因此,我们的结论是,工作分担方法是很难有效地施行的,但是在最急需的经理工作中还是值得做一番审慎尝试。


  4 使经理的职责发挥最大的作用


  经理必须花费很多的时间来履行他的职责,因此,如果他果真耗费时间研究他的职责的话,他就很难有时间在自己的组织中发挥他个人的作用。因此,在很大程度上,经理取得成功并不是由于他有充分的自由,能够按照自己的意愿行事,而是由于他能使他必须履行的职责转而对自己有利。


  失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题,那些来访者,那些礼仪性的事务,他一定会做得更好一些。但是,同一桩事对某个人来说是负担,对另一个人来说却是机会。实际上,对于一个精明的经理来说,每一项职责都可以给他提供机会去达到自己的目标。一个危机可以直截了当地予以解决,或者,也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能会浪费时间,但是也可以提供一个疏通某事的机会。如果需要以挂名首脑的身份去拜访某个人物,这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做的每一件事都使得他有机会获取信息,他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此,他的成功与失败取决于他是否能使职责转为对他有利。


  还应该注意一点:经理的很多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组织和协会,以后他就需要为之花费精力了;由于他应对他所创议的许多改进计划负责,以后他就得耗费许多时间。这种早期承诺的事项,很多在当时可能未经深思熟虑,至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义,然后适当地做出承诺。


  5 从职责中将自己解放出来


  如果经理想要控制自己的工作,仅仅发挥职责的最大作用是一个必要但不充分条件。他必须能够把自己解放出来,以便有一些时间处理那些他(可能别无他人)认为必须料理的问题。


  经理必须寻求组织内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务,另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化,既要处理信件,接待来访者,解决紧急问题,还有许多下属总是盘旋在他周围,等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。


  在经理的工作中,“空闲时间”不是自来就有的,而是安排出来的。经理必须把“空闲时间”挤进自己的日程表。很多经理都患有一种“日志**”症—没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者,无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激-反应”的环境。经理必须把他想做的具体事务排入日程,然后他就非一一执行不可。如果经理想进行改革,他就必须提出计划,并且要请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想考察设备,他就必须说清他想怎么做,别人才会期待他这么做。这样他才能在持续进行管理工作的同时,对组织的远大目标起到推动作用。


  6 把重点放在适应具体情况的角色上


  虽然经理要执行所有的基本角色,但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色,是由各种因素决定的。这些因素包括:行业的种类,组织的规模,等级制度森严的组织级别,督察的功能,当时的情况和经理的经验等等。


  工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间,以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障,以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色,以保持在竞争中领先。显然,经理必须研究需要他搞什么工作,然后有针对性地安排自己的工作。


  哪些任务应予以强调,其选择也必须反映当时的情况。经理的工作是能动性的,需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中,有时要突出变革,有时要谋求稳定,有时要强调领导,有时要建立资源基础,有时要处理纠纷,有时要补充资源。


  为了达到稳定和变革的平衡,也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发现,在某些情况下,不采取缓慢的稳步改革的方式,而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替,是个有效的办法。换句话说,经理应在一个时期内强调企业家角色,一举完成他所认为必要的变革。这样,组织便在同一时期内经受全部的变革。当情况不允许再有变动时,经理就要巩固变革的结果,并使组织重新稳定下来,这时就要强调领导者和故障排除者角色。尔后,当一切恢复正常,又可开始一个新的循环了。


  7 根据细节纵观全局


  经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样——虽然他用的都是零星小块,但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法。他需要具体的信息以便来了解他的周围环境,并发现特定的机会和问题。


  这样,有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观察并与尽可能多的人进行个人交谈,是获得信息的最有力的方法。


  可是,有一种危险,那就是经理在寻找具体细节时,眼界就可能不那么开阔,看不到那些重大的问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料,这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料,而是全方位广阔而有力的概念性描述,对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型,在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的,而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱,那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了。同样,如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀,而事实上经济并不是按照这个模式运转的,那么他就会遇到麻烦。


  虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的,但是他也应该认识到别人的模型的价值—即其他人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的著述中描写某些经济的模型;市场研究人员描述有关消费者行为的模型;心理学家描述工人们的工作动力模型;工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型,并拿这些模型和自己的模型进行比较,从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。


  8 认识自己在企业中的影响


  下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内,首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内,最高行政主管的影响力也是很强大的,也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中,很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事,比如一句草率的议论,一个立即放弃了的主意,一点随便透露的消息,都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。


  对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排(即对自己要做什么事所做的决定)会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣,例如市场销售或生产任务,他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在,企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间,就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样——因为事实也正是如此。


  9 利用管理学家


  在大型组织中有一种趋势,就是利用管理学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显,高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家,寻求他们的帮助。但是,为了使他们的合作取得成功,经理和管理学家必须学会如何共事。管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作,他必须创立新的工作方法,这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究,但更能适合政策的确定问题。他的方法必须具有适应性,并且能不失时效地被运用—即处理当前的问题时得到运用。


  经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作。到目前为止,经理工作的特点是没有任何分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题,并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料,经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。


  人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是如何产生的。经理们确定工作重点的顺序,分析家以有效的系统的方法来安排工作程序表。此外,人们有理由相信分析家能够为经理做不少信息的观察鉴别工作(浏览期刊、分析报告),并且能够把他所得的材料加以筛选,并将他所获得的信息形成文件。


  在制定策略方面,管理学家可能是最能起帮助作用的。策略问题是很复杂的,但是经理没有足够的时间进行分析。管理学家可以帮助经理寻找机会,帮助他分析各种抉择的成本和利益,并提出较好的模型以供选择。他可以事先为经理拟定应急计划以防危机,并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须由经理督办的,并为组织做出明确而有灵活性的计划。


  分析家参与制定策略的关键在于解决笔者曾经论及的“计划工作的两难问题”。经理有信息和权力,分析家有时间和专门知识,但是信息必须传递到分析家那里,才能使其时间与技能发挥作用。


  因此,我们结束本文时又要回到开始的地方。经理为了从管理学家那里得到可能的帮助,就必须与他们分享信息,其结果可能会建立一种全新的更有效的管理方法

文章热词: 中高层经理专题·管理效果提升·中高层经理

作者:亨利·明茨伯格;上传用户:minghao;上传时间:2016-7-27;来源:《管理学家》杂志


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