它们天生就是全球企业 管理它们却不能套用全球化战略

近一两年，创业公司如雨后春笋般涌现，呈现两种不同的全球化类型。一种是立足于本土市场，然后再谋求国际市场；一种是在创立之初就成功开展跨国经营，并实现了快速成长。后一种公司以高科技企业为主，比如，远景能源、大疆和猎豹等公司。

我们将这种从企业成立之初就通过利用多个国家的资源、向多个国家销售产品，并以此构建竞争优势的企业称为“天生全球企业”。

天生全球企业不是全球化企业的初创期或者简化版，它与成熟跨国公司在资源能力、运营风格、战略选择与布局等方面，大有不同。

天生全球企业的特性

创始人的全球视野和创业经历是决定全球创业的关键驱动因素

与传统渐进式全球化企业中的管理者相比，有创业背景、能够迅速占领国际市场的天生全球企业中的掌舵人往往更勇于面对风险，同时具备更加广阔的全球视野和丰富经验。

以下这个案例我们得以窥见中国天生全球企业创始人的特性。移动互联网工具公司猎豹移动是全球最大的移动工具开发商、中国第二大互联网及移动互联网安全公司。

猎豹之所以取得如此成绩，与它的选择不无关系，即先海外后国内的战略路线。这跟猎豹创始人傅盛的创业经历有关系，他从职业经理人起步，后经历多次创业，直至带领猎豹敲钟上市。

傅盛曾提及猎豹之所以能够先在国际上成功，取决于三个核心优势：第一，更低廉的人力资源成本；第二，独一无二的中国成长经验；第三，免费模式天下无敌。除此之外，傅盛本人在互联网公司的管理经验和创业履历显然为猎豹的全球化战略选择起到核心作用。此外，他个人对于创业这件事也有非常深刻的认识，时常发表文章和演讲，俨然成为了国内知名的创业导师。

另一个代表案例是大疆创新科技有限公司，创始人汪滔本人是无人机领域的爱好者甚至发烧友，是产品早期的核心研发人员，其参与开发的大疆无人机已经成为消费级航拍领域的领导者，占据了全球70%的市场份额。汪滔认为，一家公司牛不牛，主要看它具备创新能力的速度快慢。

差异化和可复制的商业模式

企业要获得持久的成功，不仅要有市场和行业的机遇，而要有对公司的基本设计、及形成业务模式后驾驭持续性改善、适应驱动型学习以及不断加深竞争优势的能力。

天生全球企业还有一个特性是它的商业模式具有针对性，全球可复制。这个市场是从企业创建初期围绕着一个相当简单的原创性商业模式逐渐演化而来。

差异化是企业战略的核心，是产生竞争优势的根源，也是不同企业之间出现相对盈利性差异的主要驱动因素。在此基础上的可复制性增长模式能够在差异化的盈利模式上获得竞争优势。

四步成为天生全球企业

第一步：围绕行业，放眼全球，找准定位

全球市场机会主要在于不同国家经济发展状况尤其是技术水平与市场需求的差异和变化。由于“成本差异”，先进国家或地区就会将某些产业转移海外，这就可能为落后国家或地区的创业者提供机会。具有全球视野和海外经历的企业家能够从中外比较中寻找差距，洞察并充分利用这种差异和变化所导致的市场迥异而产生的创业机会。

第二步：聚焦差异化、构建可复制模式

贝恩公司全球资深合伙人詹姆斯?艾伦曾在其著作《可复制性—在不断变化的市场中获得持续收益》（哈佛商业评论出版社，2012年）一书中指出，可复制性增长模式公司的商业模式，与竞争对手的区别，我们需要搞清两个问题：所有相关的差异化因素如何互相加强？这些因素如何协同作用以描画出一个可复制的商业模式？

新加坡航空公司，在商业航空公司中就其服务水平而言是一个传奇。与竞争对手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是这两个相关的差异化特征造就了新航的成功。其成本定位如果没有高质量的服务水平作为依托，将会极大降低客户忠诚度与客座率。另一方面，如果其不能以低成本的优势提供高质量的服务，那么它就丧失了比竞争对手赚取更多利润、进行更多投资的能力。

哪些资产和能力居于差异化战略的核心？这个问题甚至比上面的问题更为重要。要想真正理解新航的成功，需要通过深入钻研来探究其差异化战略、经营稳健性以及为何竞争对手难以模仿的深层根源。

在我们足够清晰地分离与定义出自己公司的差异化来源之后，下一个任务是问这样一个问题——为何自己公司能够拥有这些优势，如何保持这些优势的可持续性。回答这些问题至少需要将分析更深入一层。

第三步：打磨极致产品、布局高效市场

另一个案例是GoPro，这家公司成立于2004 年，专注于研发硬件与软件摄像解决方案。目前主要通过销售其摄像机产品与配件获得大部分收入。2014 年GoPro 在纳斯达克上市，估值达29.6亿美元，被华尔街誉为2014年以来最令市场期待的IPO 之一。

GoPro的成功，其精湛的产品理念不可或缺。GoPro一开始将自己定位为高性能运动相机的硬件制造商，瞄准具有良好发展前景的运动市场。

有了好的产品，GoPro是如何把如此小众化的产品推到国际市场？ GoPro的消费者一直在“自觉”地帮着GoPro推广它们的产品。GoPro在Youtube上打造了一个全新的在线社区，同时又是管理客户的第一平台。除了Youtube，在其他各大社交媒体上也可以见到GoPro的身影。

渠道方面，公司与垂直细分领域的专业零售商建立合作关系，并依托其网点进行销售，进行精确营销。随着平台影响力的扩大，公司逐渐进入百思买、亚马逊等大型零售商渠道。

第四步：实现全球化管理，构建全球化企业文化

对资源相对匮乏的初创企业而言，内生增长和扩张非常困难，因此全球化经营的根本问题不在于是否能够更好地发挥其已有的资源与优势，而在于如何更好、更快地获取并积累发展过程中所需的各种新资源。

天生全球企业拥有国际运营经验丰富的创业团队，他们能够更有效运用其全球资源及经验，从而第一时间感知市场机遇。在这一点上，我们认为天生全球企业的海外团队组建相较成熟公司海外扩张更为容易。其中的核心是找到了解当地市场环境、在本行业摸爬滚打多年，有丰富创业经验，并且认可公司愿景的项目经理。

相较于成熟大型跨国企业，天生全球企业比较不受成规陋习的影响。然而，贝恩公司报告曾经指出，人才供给一直是企业发展的大动脉。新兴经济体中的民营企业面临吸引和留住人才方面的特殊挑战。创业团队随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加。

最后，作为成功的天生全球企业，要时刻警惕三方面的挑战。第一，如何不断保持可复制模式的商业模式，也就是如何保持企业核心的模式DNA。第二，当在全球其他国家遭遇被复制和模仿时，如何保证竞争优势。第三，在此情境下如何保持不断创新。或许，学习是企业一生的必修课程。

（作者为贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席及大中华区制造业务主席。）