思想不正确劳而无功 年度培训计划如何皆大欢喜

　　又快到“继往开来”的年终了。

　　如何规划来年的培训，就成了培训负责人比较揪心的事情。
 
　　作为一年培训的指导大纲，年度培训计划如何做才能皆大欢喜呢？

　　厘清指导思想

　　思想不正确，培训就会劳而无功。培训首要的指导思想是战略导向性原则：企业战略是什么？未来发展需要什么？培训要未雨绸缪的设计；其次是针对性原则：培训要与岗位要求相结合，岗位要求人员掌握什么，就培训什么；培训要与人员绩效相结合，人员缺什么，就培训什么。

　　还要澄清两个认识：

　　培训不是灵丹妙药。不是所有的问题都可以通过培训解决。因此，一定要确定培训的能与不能，像制度、流程的问题就需要其它措施来解决。

　　培训计划是全员的大事。培训计划并不仅仅是培训负责人的事，主管和岗位人员要大力参与。培训调研就要以岗位任职者和上级主管为主，因为他们对岗位了解最深，缺什么他们最清楚。培训负责人员主要起制定标准、组织、协调和总结的作用。

　　开展培训需求调查

　　没有调研，培训就没有针对性。培训调研由培训盘点和需求分析两大部分组成。培训盘点是对过去一年培训的归纳总结，而需求调研则是对未来需求的分析预测。两者主要是通过人员面谈、问卷调查、资料分析等手段穿插在一起开展的。

　　盘点过去一年乃至数年来的培训情况，如：培训课程、培训次数、参加人员、讲师情况、培训效果等等，倾听高中低不同层面、不同系列人员的意见和要求。通过梳理调查，了解过去培训的成功经验，培训存在的不足，人员期望的讲师类型、讲课风格、培训内容等等。通过培训盘点，发扬优点，改进不足，为今后的培训提供参考依据。

　　需求调研是整个调研的核心环节，它主要从企业战略需求、岗位职责要求和人员绩效差距三方面获得信息。企业战略是培训需求的源头，通过调研企业决策层，获取企业今后及来年的战略和发展重点，确认企业战略对人力资源的具体要求。对比现有人员与企业战略要求的差距，从而提出未来的培训要求。比如：企业要进军国际市场，外语知识和国际规则就成了人员必须掌握的，这些知识就必须预先安排培训。

　　岗位职责是人员开展工作的基本依据，岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件。通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，可以发现大量的知识技能培训需求。

　　最后，根据绩效评估结果，总结出人员的绩效差距在什么地方，确认绩效差距存在的类别和真正原因，差距的弥补需要哪种培训手段最恰当。然后，根据公司的运营情况，来分析哪些方面的培训对当前的工作是比较重要、比较迫切的。

　　通过以上三方面的汇总分析，就会形成人员的培训需求，而这是形成部门培训需求和公司整体培训需要的基础。

　　培训规划要“区别对待”

　　通过培训需求我们就会发现：不同部门人员的培训需求会很不一样，对同一部门不同层次的人员来说也不一样。例如：销售部门——业务代表需要讲解产品的基本知识和基本的营销技能；营销经理的重点就是营销管理、经销商谈判、营销网络管理等；再到上层，营销总监可能就要学习营销规划方面的内容了。

　　因此，企业需要规划分层次、分部门、分类别的培训课程，比如：新员工/老员工、高层/中层、管理人员/操作人员、技术/营销/生产等专项培训。确定了培训课程框架，就形成了一个培训课程库，并不是所有的课程都需要马上培训，而是根据企业需要的轻重缓急，把合适的培训课程放在年度培训计划中。

　　计划草案要广纳众意

　　确定企业的培训课程框架和年度重点后，需要由人力资源部门人员制定出一个初步的年度培训计划，然后邀请企业高层、各部门主管参与审议。这样做的目的就是确定培训的主要方向，不要犯关键性错误。同时，也确保了年度培训计划是在各方面共同参与的基础上得到的，让各主管心中有数，得到各部门的密切配合和支持，尽可能地放大培训效果。

　　链接：年度培训计划草案

　　具体的年度培训计划细节内容主要由如下几部分组成：

　　1.培训目的。每个培训项目都要明确目的(目标)，究竟为什么培训？要达到什么样的培训效果？这样培训才能有的放矢。培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训学习的情况，便于以后的培训评估。

　　2.培训对象。哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人自然是公司的重点培训对象。这些人通常包括：中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象另一方面是根据人员对培训内容的掌握程度进行分组或分类，把同样水平的人放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。

　　3.培训课程。年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训，这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效的弥补企业短板。因此，这类培训需要集中公司资源、人力物力来保证。

　　4.培训形式。培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训又包括：集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括：外部短训、MBA进修、专业会议交流等。

　　从内容上说，涉及管理实践、行业发展等的培训比较适合外训。而涉及企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程，就以内部培训为主。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等；而普通员工则是现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。

　　从年度培训计划的具体安排上，应该是内训为主，外训为辅。加强内训，一方面可以大幅度地降低培训成本，另一方面内训更可以提高培训的针对性和有效性。

　　5.培训讲师。讲师在培训中起到了举足轻重的作用，分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训，或者内训中关键课程、企业内部人员讲不了的，都需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。

　　6.培训时间。年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间等。

　　应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提升。摩托罗拉公司每年向全部雇员提供了至少40小时的培训，并逐渐将这一时间增加了4倍。

　　7.培训费用。预算方法很多，如：根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，往往不会人均平摊。主要的培训费用应向高层领导、中层管理者，以及技术骨干人员倾斜.