中国企业家与国外CEO的失败比较

　短命英雄不是中国企业家的专利
　　研究失败，是财经媒体永恒的话题。《中国企业家》杂志的研究失败系列?，基本上囊括了近年来中国最著名的企业和企业家的典型失败案例，引起广泛?关注。同样，《财富》、《商业周刊》等国外著名财经杂志几乎每期也都有国?外企业家失败的最新报道。
　　回顾近两年《中国企业家》的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那?些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后?便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的?原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是?昙花一现，都像流星，都短命。”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。
　　然而，“短期英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿?命”也越来越短。去年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%?，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。
　　而美国著名的《财富》杂志日前所做的的一项调查，而如今企业家的日子?实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO（首席执行?官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%?，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的58%。《财富》的调整?还发现，如今，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。
　　为什么当今中外企业家曹失败的机率会如此之大？中国企业家与国外CEO的?失败有哪些异同？记者近期仔细研读了近年的《中国企业家》杂志及国外的财?经杂志，试图从这些案例中找到一些启示。
英文写成“fail”与中文写成的“失败”
　　记者在将两方面的失败案例汇总之后进行比较，首先发现的是，两者失败?含义有着很大的不同。今年6月底出版的《财富》杂志，隆重推出一期封面文章《CBO为什么失败?？》。《财富》杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自?己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包?括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯达等。他们都曾经是美国?商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业?巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。
　　但是在这里，“失败”的概念有着天壤之别：对于国外的CEO来说，失败是崐被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利?减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而?使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。《财富》杂志的这项调查显示，在?被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是，他们给企业造?成的损害并不是致命的。
　　CEO的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏?为盈，转败为胜。80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然?与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500大中的?盈利大户。
　　相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新?到秦池、亚细亚的总者，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。?与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多?是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。
　　从记者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一个不太严谨、但也不无道?理的结论：国外CEO们的失败（fail）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中?文写就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失?败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。
决策失败与执行失败
　　9月底，记者在《财富》全球论坛上海年会上采访了新希望集团董事长刘永?好，谈及中国企业家失败的原因，刘先生说：70%-80%是在于投资失败，而投资?源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到?了国外CEO们是怎样决策的。
　　把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁?姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫?化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，?而其他国内企业家在反思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。
执行的失败
　　决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富》杂志在对?数十位失败美国CEO进行了数年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的?结论大相径庭。它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执行，结论概括起来就是：?他们一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。而决策显然不是重要的?原因。
　　《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六?大原因依次为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合症、?缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。
　　请38位曾经叱咤商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO?对这六项的选择依次为：
缺乏对坏消息的处理能力：79.5%
疲劳综合症：51.3%
缺乏处理人事的能力：43.6%
缺乏有局限性：38.5%
缺乏财务知识：15.4%
错失良机：10.3%
　　从这一调查中，《财富》得出这样一个结论，CEO们并不缺少才智或是远见?卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。这些CEO们往往智商?极高，经验丰富，而且一心扑在工作上。《财富》虽然不认为执行问题就是他?们失败的惟一原因，但是，执行总是势必会变得越来越重要。原因就在于这个?充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。
　　认为CEO的失败主要是执行而非决策失败，这当然是《财富》的一家之言。?有人就不同意这种观点，他们举出最新的例子－－今年3月被解职的康柏总裁菲?弗尔。当菲弗尔被康柏董事会解职的时候，一群业内权威、主流都一致认为，?这都怪他缺乏对互联网的远见，他的战略致使公司与正确的方向背道而驰。然?而，《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明－罗森的话：“我们的战略无懈?可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”同样，柯达公?司解雇凯·威特摩尔的时候，人们也都认为，他下台的原因是不知道“柯达应崐该在数字化世界里扮演什么样的角色”，而事实上，柯达早已秘密制定了一套?重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法实?施这一战略，这才是他下台的根本原因。
决策的失败
　　尽管以上的结论只是《财富》杂志的一家之言，尽管记者本人也不同意国?外的经理人不犯决策错误，但有一点是不容否认的：国外CEO们在决策方面所犯?的错误，要远远少于中国的企业家，而且他们不会犯听起来令人发笑的、过于?“小儿科”的决策错误，如仟村百货的那条令北京人耻笑的广告词：“星期天?哪里去，仟村百货赶集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景观；如花几千万元?人民币竞拍到天安门的宫灯以增加知名度，等等。
　　相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们?，而且往往是致命的。
　　与国外的CEO们相比，中国企业家的角色更为复杂，他们很多人既是所有者?，又是经营者，既是决策人，同时又是执行得。在执行方面，《财富》归纳的?六大表现，在中国企业家的身上也都有不同程度的体现，但与决策错误相比，?它们并不是最重要的。
　　在中国企业界，近十年来所有典型的失败者的败因都可以归于决策，甚至?可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。
　　通过对近年来中国企业家失败案例的分析，可以看出，中国企业家决策失?败的根本原因是：独断体制、放张情结和投机心理。
独断、扩张与投机
　　假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要?做的最重要的事情应该是在：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为?，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。
　　巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一?个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好?说明，权力必须有制约。”
　　不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能?够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对?吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株?今年就可跻身世界500大）提出质疑。
　　中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同?虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个?人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决?策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。?特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大
　　青年经济学者周永亮在咨询实践中发现，中国一些企业普遍存在着管理中?的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚?，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律不遇，加以引进或采?用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花?瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨?询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。于是，扁平化组织结构、办?公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次?的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策?者决策的“弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这?就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。前两年?，一些企业通过新闻媒体以巨额报酬征聘企业总经理的做法在很大程度上就是?一个造“花瓶”的典型。
　　在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能?创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。?但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿?地把企业交给别人管理？”?
　　从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除?去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家?大，因而犯错误的机率就小。
　　前面讲到国外的CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话?的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，但他们依然被?解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的?成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有?两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。
　　许多中国经济学家已认识到，中国企业与发达国家企业间最大的差距并非?在管理层次的操作技巧上，而在于企业内部的种种机制，其中最重要的一条就?是约束机制。特别是1990年以后，国外许多大公司里，经理们的统治已被削弱?、被监督。特别是许多公司建立了稳定的、占据大部分席位的外聘专家，使企?业董事会的控制权发生了“权力的二次分离”，董事会的决策权凸现出来，经?营者感受到了各方面的压力。《财富》杂志所报道的今天CEO们被解雇的可能性?比他们的上代人高出三倍，就说明了董事会对CEO们的约束力有多么强。
　　一大批非股东的专家纷纷进入董事会。董事会对于CEO决策的制约变得非常?全面，既有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约。这种?制约才使CEO的决策失误机率降到最低。这些德高望重的CEO们被解职时，公司?对外发布的新闻稿几乎如出一辙：“某某先生去职的原因是没有完成董事会的?目标”或是“与董事会意见相左。”当然，这些经理人被某一公司解雇，也并?不意味着职业生涯的结束，他们可以从另一家公司东山再起。
　　看来，中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦?经理人达不到董事会的目标，就将其解聘另请高人。换句话讲，就是要用职业?经理人的个人失败（辞职或被解职）来避免公司的失败。
盲目的扩张与多元化
　　巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才?失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是?几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨从的神话？
　　那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫?无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特?殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的?订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发?现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工?团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词?－－“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、?危机四起。
　　因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金?有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又?没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜?你呀！你犯不了大错误。”
　　年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱?说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多?了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了?中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。
　　请看三株的疯狂扩张速度：
　　1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996?年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几?倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人?瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%，?甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。
　　而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地?产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。
　　著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出?他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产?品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到另的行赚钱，崐就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点?成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行?业，都可以获得成功。
　　其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业?就没有竞争力，甚至不能自下而上。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有?扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策?失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国?企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这?种扩张是被动的。
　　企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展?即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都?意味着风险和不确定性。
　　亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年?韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破?产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目?扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理?性的进步。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃?惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。
　　另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业?的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美?国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的?公司，而日本房地产公司更是血本无归。
　　中国企业家应该记过吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要?向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断?传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家?电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年?，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整全；通?用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
一夜暴富的投机性
　　秦池的“标王故事”在中国已经家喻户晓。一个贫困山区的县属小厂在一?夜之间“誉满神州”，“每天给中央电视台送去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪?华奥迪”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰，赚回一辆加长林肯”。
　　然而，秦池仅风光了两年，“标王”终于倒了。
　　如果说巨人等企业的失败令人惋惜，“标王”的下台则让很多人称快，它?标志着一个所谓“营销技巧时代”的结束，也标志着中国企业衫些人根本不是?企业家）一夜暴富的投机行为得到惩罚。
　　秦池是在那些利用中国经济转型期和市场经济不成熟期豪赌一把的企业领?导人的典型，他们在一些“策划大师”的指点下，开创了一个所谓“营销技巧?时代”。这个时代的典型特征是，弄出一个产品、筹措一笔款子，抛出一堆产?品，哄起一个品牌。在秦池之前，北京的矿泉壶大战也是如此。
　　秦池只是一个最典型的例子，而秦池老板的投机和赌徒心理，却存在于许?多中国企业家的心理。商品市场的投机和广告宣传的投查是近年来中国企业家?失败的重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上：
　　在商品市场上，听说某种产品利润较大，就一拥而上，赚一把就走。巨人?集团和三株集团都曾采用过大兵团作战的方式进行运动式推销，他们希望能效?仿解放军通过三大战役解放全中国，让一个新产品能用几个月的时间迅速占领?全国市场。其这中很大程度上包含了较强的投机心理。
　　广告宣传上的投机则更恶劣。从不大的地区性零售商场亚细亚在中央电视?台猛做广告，到姜伟的广告轰炸，再到秦池一年花3.2亿当广告标王，这背后都?包含了企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，?疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要?力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上也?是一种投机行为。
　　所幸的是，随着中国社会主义市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和?成熟，企业的投机机率已大大降低。舆论界及消费者对企业的恶炒行为已反感崐之极。今年初，科利华欣起的《学习的革命》的浪潮，就遭到很多理性的报刊?和消费者的批评。
　　企业家中流行的“谁当标王谁死”的话不无道理。
　　投机的最典型表现在于恶炒，它只能发生在市场经济不发达的国家，在发?达国家中著名公司的广告和营销都是委托专业广告公司和公关公司完成的，哪?个CEO敢用这种旁门左道？
宏观环境因素
　　中国企业的失败，根本原因当然在于自身，但是我们还要承认，在中国，?企业家犯错误太容易了，特别在当今这个时代。
　　中国经济在以罕见的高速度增长，在这个高速发展的社会里，中国企业家?的机会最多，失败的机率也最大。
　　国外的CEO们之所以比中国企业家犯决策错误少，除了因为董事会的制约外?，还在于他们处在一个具有有完善的市场、规则成熟的商业社会中，在那里，?违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则会被讥为白痴行为。
　　王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就?得转个弯子。你对外国投资者说：‘我的增长一直是100%。’你以为他会高兴?，那要把他吓死，他认为是你是泡沫经济，他需要你稳定增长。”
　　在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警?惕。近来美国人对互联网的关注就是典型的例子。
　　目前与国际互联网相关的经济活动，已成为美国经济的一项重要产业。美?国得克萨斯大学的一份调查报告显示：过去四年间包括电子商务等在内的美国?国际互联网产业平均每年以174%的速度发展，去年国际互联网产业的销售收入?已达3014亿美元，相当于美国国内生产总值的4%。正因为美国人如此看好互联?网的前景，因此，网络公司一上市，股价就被炒上了天。
　　网络公司高不可攀的股价立刻引起了美国经济学家的警觉，他们不断地发出警告：网络股的高企很可能是美国经济的最新泡沫，一旦互联网股票的价格下跌导致投资热消失，美国经济将会受到严重打击。
　　在这样一种宏观环境下，CEO们当然可以避免很多决策失误。

　　而中国企业家的决策失败，也同样与他们所处的发展阶段密不可分。钟朋荣在分析中国一批企业之所以能靠造名迅速取胜的原因时指出：近20年来，我国处于一个特殊的历史时期：一、我国长期处于短缺经济时期，市场空子很多；二、我国处于政策和法规不完善的时期，政策空子很多；三、我国处于一个新旧体制转轨的时期，体制空子很多；四、我国处于一个投资者不成熟时期，造市取胜的空子很多；第五，我国处于一个消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假取胜的空子很多。
微观环境因素
　　同样，在不同的商业环境中，企业的运作程序也不同，因而，企业领导人所犯错误的机率也不同。
　　在《中国企业家》杂志1999年第8期的一篇名为《中国飞来的“馅饼”》一文中，作者为我们描述了美国公司在进行商业活动时的一般程序：“在美国市场上不管是美国公司还是外国公司，也不论公司是大是小，购买重要机器设备或进行某个项目时，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选比评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。”
　　这是一种严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式。其好处明摆着：在充满常人难以抗拒的、由于各种物质诱惑和由于信息不对称所带来的迷惑的商场上，将决策者与操作者个人犯错误而影响全局的机会降到最低。不论最高级的决策者还是最基层的办事员，一切工作都在各自的分工与程序中进行，不给脆弱的、并不那么靠得住的人以犯错误的机会。
　　所有外国企业界个案，基本都是按照这一教科书式的规矩从事国际间大宗商业活动与项目的。敢于打破常规并且能够打破常规、使自己几乎不受任何分工与程序的制约，随心所欲地操纵、控制、动作项目整个过程的，似乎只有中国大陆的企业家。