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战略采购管理:一个被忽视的利润源泉


采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平,不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产,不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少,对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。

    同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等,采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚,这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚,还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。

    永远的变革和改进 对采购的改进不会轻易结束。 沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限,沃尔顿通过分析,发现供货商把商品送货上门的物流成本很高,仔细核算以后决定成立自己的物流部门,直接到供货商仓库提货,又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说,表面看来已经没有改善空间的采购方面,其实是可以做到进一步压缩和控制的。

    分析、改进、运行、评估、再改进,企业的转变是个长期的过程,其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化,从采购这个环节做起,企业一定会发现,原来价值链还可以这样逐步改善。

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文章热词: 采购

作者:佚名;资料来源:项目管理者联盟;发布用户:chenz;发布时间:2008-2-22;

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