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如何避免绩效管理中的误区


  企业在进行绩效管理体系改革的时候,必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下,管理层单方面的推行很难达到理想的效果。

  在过去的三到五年,管理者为搞好企业而日夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时,又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。管理者在感慨经营困难的同时,亦发觉对下属管理的困难。人手虽然在逐步的增加,但真正能发挥作用的却没有几人。管理者一直在担当救火队队长的角色,下属也只是被动的跟随,致使自己没有更多的时间,来思索企业未来发展的战略。

  以上的情况,是近来大多数的企业高层领导,在经营过程中面对的最头疼问题之一,这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。

  人力资源管理所包含的元素众多,从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。

  绩效管理的主要理念

  绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的,它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现,引导企业全体员工从个人开始,以至个别部门或事业部,共同朝着企业整体战略目标迈进(见图)。因此,在设计绩效管理体系的时候,管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则,个人的行为与企业的战略必定会有所偏离,对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

  另外,在设计绩效管理体系的时候,流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中,如果只顾着结果的评估,而缺乏流程过程的监控,会不利于企业长远的发展。

  简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹,消费者的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入(而忽略对消费者满意程度的考核),那可以肯定地说,情况是相当令人满意的。不过,当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨,只是碍于可选择的不多,只有暂时哑忍;但是随着中国汽车市场的开放,从品牌到品种到型号,消费者的选择剧增,当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。

  由此可见,缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。

  在绩效管理体系中,关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解,客观并可量化的特点。事实上,关键绩效指标的制定,除了上述所提及的从企业战略目标出发,考虑关键流程的过程,结果与监控,再制定出关键绩效指标的过程外,决定关键绩效指标是否可以采用,还要经过一系列的测试,以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。

  上述所提及的测试主要有3个:(1)指标的特性测试(2)成本,质量和时间(CQT)的平衡测试(3)指标相互关系测试。

  指标的特性测试主要针对以下八个方面:
  * 指标是否容易理解
  * 被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力
 

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文章热词: 绩效管理

作者:佚名;资料来源::《经理人》 施能自;发布用户:chenz;发布时间:2008-3-18;

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