实例分析：股权激励—“财散”能否真正“人聚”

理论上来说，员工股权激励是为了解决经理人和股东的“委托代理关系”中，由于信息不对称而导致的"道德风险"，通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

而对于勘察设计行业，这一类“靠人才发展”的智力密集型企业，员工股权激励则赋予了更多的涵义和目标，同时也具有独特的特殊性。本文将结合公司曾接触的众多实行员工股权激励的设计院案例，来探讨勘察设计企业在实行员工股权激励时究竟会遇到什么样的问题，以及解决方案。

项目背景

我们的客户是一家区域性的建筑设计研究院，前身为事业单位，迄今已有五十余年历史，具有国家建筑甲级设计资质，在所在地域内具有较强的品牌效应，参与设计了当地的多项工程。

2003年，该建筑设计院实施体制改革，并实行了员工股权激励计划，形成高层管理人员、中层管理人员及技术骨干、持股会成员35%、35%、30%的股权结构，对于其实施的员工股权激励，从以下几个要素进行一下简单介绍：

持股范围：全院持股，持股员工全部为2002年参加改制前的员工，凡是改制前参加工作的员工无论什么岗位都持有股份;凡是改制后参加工作的员工无论什么岗位都没有股份。

持股数量标准：以人员身份、在岗年限为股份分配数量的主要衡量标准。

持股方式及股权类型：采用职工会持股，并实行单一的实股持有方式。

收入分红：该单位改制后， 2004年集中进行了分红，由于税收优惠等原因，分红量很大，平均到每年投资回报率超过了100%。

股权流动：简单规定了“股随岗走”的大原则，未设定预留股蓄水池。

需求及诊断

完成了体制改革后2004-2007年，得益于整体的宏观投资环境，这3年间该企业取得了突破性的发展，产值规模增长率达到50%以上，人均产值50万以上。

但在发展的同时，内部由于股权分配的问题也开始显现，主要体现在以下一些方面：

问题一：“同岗不同酬”——由于身份因素在员工持股设定时起到的决定性作用，造成不同体制身份的员工，承担同样的岗位责任，却不能获得同等水平的收入报酬，这对2002年后的新员工造成了极大的不公平感。

问题二：新骨干为老骨干“打工”——股份的分配设置客观上使新员工与老员工形成了“劳资双方”的关系，这种关系严重挫伤了新员工积极性，造成了新近骨干人员的流失。

问题三：股权性收入〉工资性收入——对于拥有股份的老员工来说，由于股权分红过高，导致老员工对于工资、奖金的重视度降低，坐等分红，并未真正发挥出股权的激励作用，反倒限制了员工效率的提升，而且员工很快收回原始投资后很难建立股东的风险意识，也无从建立“利益共享、风险共担”的机制。

问题四：股份的灵活变通机制缺失——缺乏预留股的设置，企业就缺少了“股票与资金的蓄水池”在股权的适时流动上存在操作性障碍;更为重要的是，缺乏预留股的设置，企业的股权调整将一直局限于对历史遗留问题的解决(比如本次提及的新员工加入持股范围问题)，但是也会一直陷入“老问题解决，新问题又出现”的循环往复之中。

当然，除了以上的四大问题，该企业的员工股权激励也存在着其他一些需要完善的内容：例如持股方式的单一、股权管理机构的缺失、法律文本的不完善等等。

解决方案

公司项目组进驻该企业之后，通过访谈、问卷调研、同行调研、与企业高层人员的沟通探讨等一系列工作之后，总结和归纳出了该企业现有股权体系存在的问题，并结合该企业所处行业的分析，及标杆案例的比较，以企业未来发展为主要的目标导向，开展了以下一系列的工作。

第一步：以贡献为核心，重塑企业的价值导向

现代企业一切利益的分配都是基于企业创造的价值，有价值创造才可能有实际意义的各种利益分配。设计院的价值创造不同与一般的企业，主要元素是“人”而不是“资”，企业的发展与价值创造更主要的是以“人”为决定因素。

通过与客户经营层及中层的多次沟通，达成了一个共识，即：对于“人力资源”的价值评估，贡献是唯一标准，并且对于人员的贡献应从横向与纵向两个角度加以衡量。

横向角度：不同岗位类型之间创造的价值高低——同一级别岗位由于工作性质的不同给企业创造了不同的价值，应加以区分。

纵向角度：历史贡献与未来贡献的价值高低——历史创造的贡献与未来能够创造贡献的潜力，应全盘考虑。

第二步：在确定以“贡献”为核心标准的价值导向下，对现有的股权结构体系进行全面调整。

调整思路框架如下：

2.1 “重新评估”的人力资本价值——以岗位为标准重新界定员工持股范围，明确持股层次和比例

员工持股范围界定中存在的不公平现象是核心问题，必须予以解决，因此调整建立了以岗位为标准重新界定员工持股范围。

在重新界定员工持股范围后，以岗位为标准对于持股层次和比例进行梳理，明确不同层次、不同岗位的持股标准，并以此作为员工股权体系调整的最终目标。

2.2 “虚实结合”的持股方式——对于新加入的股东，在兼顾现有股东利益条件下，初始以分红权为主要激励方式，条件成熟逐步转为实股。

由于按照新标准重新界定持股范围后，肯定会有新的员工持股，而新持股人员的股份来源无外乎现有“股东转让”、“增资扩股”、“设立分红股”三种方式。

公司的注册资本金经增资扩股后现在已高达1500万元以上，对于设计企业，从实际情况和行业经验来说，完全不需要如此高的资本金规模，过高资本金会造成资金的闲置及使用效率降低，影响股东的资本收益率;另外，现有股东出让股份，也会存在相当大的问题，实际操作中会比较困难。

2.3 令股份“活起来”的灵活流动机制——完善和细化“股随岗走”的内涵，形成股份流动规则。

对于股份的新持、转让价格、受让方条件、操作步骤、红利归属等因素进行了详尽的规定，考虑到了各种可能的情况，做到未来股份的“能进能出，能上能下。”

作为股份流动的载体，也设定了预留股，便于当期股权的流动操作并为企业长期发展做好储备

2.4 “张弛有度”的科学分红比例——调整现有的分红比例和分红方式。

根据了解的行业普遍数字，一般设计的单位的员工投资以2-4年收回为宜，投资回报率在30%-50%左右，我们对客户目前的分红水平进行了调整，减少了分红比例、对每年定期分红等方式加以了调剂。

第三步：辅以行业标杆案例的比较研究等，协助客户对员工进行普遍的宣传工作，以保证新的股权体系顺利实施。

对现有股权体系进行导向上的调整，是一件艰难的工作，对于这个问题的解决，我们主要从两个方面加以辅助：

一是股权优化体系方案的再沟通与调整：通过对客户各层员工的思想摸底工作，我们对新的股权分配方案进行了调整，以保证其可实施性。

二是协助客户从行业的角度开拓员工视野，灌输新的观念与思想。

实施效果

客户采用了更加科学，同时兼具现实性的调整方案，并顺利推进实施，于2007年完成了二次改制，即股权体系的调整，并设定了专门的股权管理机构，便于今后工作顺利开展。调整后的客户股权结构为董事长28%，4名董事23%,骨干员工34%，预留股15%，此外还有少量新进员工的分红股。各层级之间进一步拉开了持股层级，解决了上文中提到的重要问题，员工的积极性和工作效率得到了显著的提升，老员工对于所持股份的责任感增强，新员工由于分红股的取得，以及到规定年限后，转为实股的制度，也大大提高了主动积极性。

我们的体会

无论国内国外，员工股权激励向来是一把“双刃剑”，做得好了，皆大欢喜，员工团结奋战;做得不好，则有可能给企业带来混乱。想通过股份的下放和重新分配达到提高人员凝聚力、积极性的效果，事实上并非易事。

俗话说“一碗水要端平”，听起来容易，做起来则相当困难。它需要企业具有明确清晰的价值导向，科学完备的股权管理机制，工资性收入和股份收入之间的艺术平衡，老人历史贡献与新人未来潜力的轻重抉择。

约束与激励永远处于天平的两端，对于企业的员工来说，只有当其所受的约束和激励达到平衡时，才能够忠诚、主动的为企业贡献出最大的价值。