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研发项目管理——平衡之道


    公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题:又想做功能齐全、性能优异的产品,可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢? 

司空见惯的一幕

陈云飞在办公室翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告,长舒一口气,项目终于结束了,但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机,原计划在国庆前就定型量产,但直到上周才完成,在原计划6个月的基础上推迟了3个月。期间项目计划调整了三次,每次客户都抱怨连天,老板的脸色难看之极,项目组成员也抱怨一天到晚加班,自己也倍感身心疲惫,心力交瘁。作为项目经理,这几年来负责过公司很多重大项目的开发,按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词,但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年,成绩颇多;另一方面,更重要的是,很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目,通达电子要求的功能太多,后来还是他们主动将一些次要功能去掉。因为工作强度太大,连续加班近3个月,项目组成员情绪很大,最后还是自己找老板深谈了一次,老板才答应让大家休息了两天……。

正想着,老板王总推门进来,一叠资料放在桌上,“老陈啊,这是上周刚签的单,你先看看,大概需要多长时间?”这是一款老产品的改进,增加了较多功能,客户要求3个月出样机,5个月定型。“王总,这么多要求时间可能不够啊。”老板表示:“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了,你必须在5个月内搞定它。客户要赶在五一节前上市,错过了五一,我们也不用做了。”

陈云飞心里暗想,看来又是一个Mission Impossible,但嘴上还是忍不住说,“这不可能啊,现在承诺下来,到时实在要推迟了,客户那里也不好交待啊。”

老板迟疑了一下,语气松懈了一点,“这个项目不能推迟啊,你先好好看看,要什么资源随时来找我,我一定全力会支持。”

老板说完,迈着步走了,陈云飞却陷入了沉思,又是一个Deadline。该怎么办呢?
上面一幕,相信对于很多老板和项目经理来说都司空见惯:产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目时间目标达成呢?除了面临这样的问题外,企业通常还面临哪些问题?

大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变。那么,当这种变化发生时,项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施?

公司内部已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?

……

公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题:又想做功能齐全、性能优异的产品,可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢?为了解决上面这些问题,我们先来看看研发项目管理面临哪些方面的平衡。

平衡的要素

1.项目干系人要求与期望的平衡。

根据美国项目管理协会PMI的定义:项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人俗称项目利益相关人,是能够影响项目执行好坏或被项目的执行好坏所影响的人。客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人,项目经理作为项目的第一责任人,应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人,并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。

通常,客户或者产品的最终使用者,希望项目能带来性价比最高的产品,而非单一的功能最强或者价格最便宜。而管理高层作为该项目的投资方,希望最高的利润/利润率,而非单纯的成本最低。

项目成员则包括技术开发人员、采购人员、市场/业务人员、生产人员、客服人员以及其他人员如财务、质量保证人员。项目成员的期望除了新酬,还有何期望?

技术开发人员希望从完成项目的过程中掌握新的技术,他们愿意尝试新的解决方案,应用新的开发工具,选择新的器件。但采购人员却很关心新产品开发中器件的可采购性问题。生产人员不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品,因为这样的产品生产效率会很低。不过销售人员却希望外观更漂亮,产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难度。品质保证人员希望开发人员按照公司的产品开发流程工作,但开发人员却认为流程会降低效率……

可见,矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人,则承担了识别和管理他们期望的重任,最终在这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。

2. 时间、成本、质量、范围之间的平衡。

识别出项目干系人后,项目经理需要带领团队明确所有项目干系人在范围(Scope)、时间(Time)、成本(Cost)、质量(Quality)等方面的期望,并在所有项目干系人之间就此达成共识。这四个方面就构成了项目约束三角形,这也代表着

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文章热词: 研发项目管理

作者:佚名;资料来源:AMT《前沿论丛》 作者:刘铭;发布用户:chenz;发布时间:2011-5-24;

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