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项目工作的冲突管理


其实来源于职能工作,二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低,并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时,首先应改变态度,积极查找冲突原因并加以协调,推动制度的建立和完善。

项目是连接各部门的桥梁,有冲突反而能够促使各部门坐到一起,畅所欲言,进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成,项目的各种资源也来源于各部门,当一个较为复杂的项目启动后,来自多方的约束可能会同时产生,如果依然遵循职能管理的方法,可能不但达不到协调的目的,反而会继续激化矛盾。此时,项目管理的方法就显示出效果了。

而对项目经理而言,必须意识到项目管理是一门科学,有自己的一套知识体系,系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围,培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上,组织整体就能够不断学习和接受新的理念,把这些理念转化为企业的持续发展能力。

组织转型是一把双刃剑,成功的话能让企业获得再次腾飞的活力,如果失败则可能会使组织内部矛盾升级,甚至形成混乱局面。如何处理好项目工作与职能工作的冲突,是摆在管理者和员工面前的一道难题。解决好这道难题需要一个磨合过程,需要管理者和员工的认真探索和制度的不断完善,这个过程的长短取决于组织推动项目化的范围和力度。

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文章热词: 研发项目管理

作者:佚名;资料来源:《商界评论》作者:李 文;发布用户:chenz;发布时间:2011-5-24;

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