热门点击：硬不起来的竞争力思考 研发代
的信任，消费者对于家电的品牌个性关注得并不多或者说其本身的品牌核心价值并不鲜明。这也正是为什么几乎所有著名家电企业，例如通用、惠而浦、伊莱克斯、松下、三星、LG等，消费者并未从产品中发现真正与众不同的东西，差异最大的，也就是产品本身设计与外观的差异。
品牌在家电产品中不过是能给予消费者信心的符号而已，对于家电消费者，品牌更意味着质量、服务和亲和见图1、图2）。所以，对于家电而言，品牌并不是最重要的。这一点中外家电企业均无明显差异，也无法构成中国家电企业的竞争关键因素。
渠道何以制胜？
当中国家电业的技术、产品、品牌与服务的同质化已成大势，企业所提供的产品在性能上的差异不再像以前那样明显，价格也正变得越来越困难地扮演其作为产品优势的角色，整个产业的运作效率也已达到了某种均势状态时，也即大多数企业并不拥有任何可持续的竞争优势的来源时，渠道就成了中国家电企业竞逐的舞台。
中国家电渠道的演变经历了三个阶段：大户制、网络代理制和直供分销制。由于各个企业实际状况各不相同，所以到目前为止，依然是多种形式并存，甚至同一个企业都在采取多种形式。
在1990年代中期以前，中国家电处于卖方市场。一方面，在供方市场条件下，许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场；另一方面，过分依赖大户商家又滋长了工厂的惰性，潜在的威胁是厂家只抓经销商，不开拓市场。两方面的影响为日后厂商矛盾埋下了伏笔，厂商之间和睦相处的日子并不长远。
从1990年代中期开始，买方市场来临。面对于供大于求的状况降价成了最直接简单的办法，市场一片混乱，厂家也在市场上缺乏控制权。因此，矛盾的积聚引发了厂家对通路模式的重新构造，网络代理制应运而生。但与国际流行的代理制不同，网络代理制具有中国特色：一方面厂家依靠网络代理商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是个两全其美的上策。但是，由于中国的市场还不成熟，新厂家蜂拥而至，他们一般不是追求稳定的利润，而是追求规模，往往给大户代理商更高的利润。
经历了早期大户模式的辉煌，尝试了代理制的酸甜苦辣，厂家不约而同地把目光锁定——终端零售市场。海尔是最典型的，它回避同业竞争的焦点，找到新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位。格力则以资本为纽带把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。长虹在原有销售渠道基础上，也推出了强化零售终端的渠道策略，投资2.5亿元在全国建设1万多家零售终端。TCL是国内最早大规模建设零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终端，有1.2万销售人员，每年投在渠道上的资金接近10亿。美的的渠道策略也从2000年开始由“控制一级，规范二级，强化终端”调整为“强化终端，规范二级，控制一级”，并积极向扁平化发展。科龙在2001年还推出了“500工程”和“5000工程”，即在一级城市中挑选500个有影响、有实力、信誉好的商场，在二、三级市场和农村市场建立5000个由容声自己选定的网点，直接介入终端。尽管主流厂家都加大终端市场的“干预”力度，从潜流激荡中成功突围，但无论是直接参与角逐，还是迂回作战，经历了90年代中后期“封杀”大洗礼之后，厂家同时回归一个理性的选择——不激怒各地大户商家。因为，从这时候开始，出现了一些响亮的名字——苏宁、国美、三联等，它们被称为“超级终端”。
商业资本的抬头意味着什么？
当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁。这只重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此除了在零售价格上具有优势外在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。
此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等，价格和商品种类齐全是他们的主要竞争手段。目前虽然仅占家电产品总销量的2％左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显已经加大在我国的扩展力度，成为极具影响力的销售渠道。
在美国，三大电器经销商则几乎垄断了全国的电器销售。在中国虽然不会是三家垄断全国电器销售，但是这些超级终端的影响已经是越演越烈。面对这样的超级终端，厂商对其是又爱又恨，却又无可奈何。一方面，它们的销量实在是很可观，进入这些渠道，出货可以很快，而且它们都是现款现货，或者淡季打款；另一方面，它们又很不“听话”，经常大幅降价，打造“价格盆地”，扰乱了渠道价格秩序，客观上损害了渠道其他经销商的利益，厂商也没办法控制。
文章热词： 研发人员管理 研发骨干 研发总监
作者：佚名；资料来源：研发生产文库；发布用户：chenz；发布时间：2012-12-12；
