热门点击：企业研发投入都浪费在哪里？
而不是更换一台速度是原来两倍的最新机器。这一事实证实了市场部门与研发部门没有进行有效的沟通。
补救措施包括：
● 要求研发部门准备一个简单的技术路线图，来识别技术与业务的相关性，并与市场部门经理经常组织研讨会，讨论每一个技术的潜在影响。
● 尽早采用“创业小组”的方法。也就是为新技术仅提供非常短暂的、探索性的早期研发基金。如果过了这一阶段之后研发者想为该技术获得进一步的投资，公司可以要求研究者在公司内部的业务部门中找一个赞助者，典型对象是事业部经理或企业内部风险投资者。研发人员如果不能向其它职能部门的同事成功的推销其技术，那么公司资助这个开发项目就是不明智的。如果一个研究人员不能对市场营销的同事证明这个技术的优点，那么这个技术怎么能够卖给客户呢？
● 进行大规模的“融入市场”活动。例如，公司可以派出一个两人小组（典型的是一个市场营销人员和一个研发人员或研发项目经理）去执行一系列开放式、探索式的客户拜访。
● 或者是让他们向非客户和竞争对手的客户打电话，而不只限于对他们友好的客户进行需求调研。
浪费二：狭窄的视野
造成研发浪费的第二个原因频繁的发生在生产中间产品的制造商当中。这些公司通常生产原材料、包装材料或元器件等面向企业客户进行销售的产品。这些企业的研发人员通常仅关注其直接客户的需求，却忽视了价值链的下一级客户（即客户的下级客户）的需求。当该企业的直接客户错过了业务机会时，作为其上游的该企业的研发就会造成浪费。这种短视的想法——即把直接买单的人作为真正的客户的想法，通常不只出现在研发部门而是在整个公司都会很普遍。
一些行业，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司为例）行业，已经努力克服了这些短视问题。为了劝说客户采用某种革命型的新产品（例如具有传奇色彩的凯夫拉尔纤维）杜邦公司就在下游价值链上走得很远，不断识别这个产品的应用领域并进行推广。杜邦公司经常在终端客户的应用和需求方面比它的直接客户知道的更多。如果其它公司能同样在其下游价值链上看得很远，那么它们也能获益非浅。
一次典型的“市场融入”活动，如果能够做到对价值链进行有目的性的拓展，触及到顾客的顾客或产品消费的先行者和引导者，就能开拓研发/市场团队的视野。不论是研发部门还是市场部门，都必须掌握顾客价值链上的不同作用者之间相互矛盾的意见，并权衡这些相互矛盾的需求，从而最终对这些需求优先级的最佳排序方案进行明确定义。
浪费三：全面铺开，没有重点
研发部门经常被要求在同一时间内解决客户的所有需求、愿望和问题。研发部门如果不能对这些需求的轻重缓急进行区别对待，那么研发投入的浪费就会发生。因此，研发部门总是把它们的资源花在很窄的领域，以至不能满足全部的或创造性的需求。这一现象表明企业不能排出客户需求的优先级顺序，也不能帮助研发部门将工作集中于主要方面。这时所有的客户需求都变得同等重要，市场营销部门陷入了“在所有指标都要求做到最好”的陷阱。
补救措施是建立一个正式的流程去评估和重新定义公司的产品战略。市场和研发部门需要花足够的时间，依据市场需求、客户喜好和公司的能力，讨论在哪里竞争（就产品和细分市场两方面而言）和如何去竞争（就产品的范围和优先级特性而言）并达成共识。
案例：某大型垄断性石油公司，在制定技术发展战略时，研究人员希望面面俱到——在技术选择和立项中希望覆盖到本行业的所有重要技术，由此提出了三百多个研发项目。而公司的研发资金有限，由于三百个研发项目难以确定重点，以至于每个项目得到的研发资金都十分有限，难以实现研发目标。理特在帮助该客户进行了全面诊断后，综合考虑了客户的具体业务需求、各项技术的竞争优势、技术成熟度、可获得性和项目成功概率，提出了十个重点技术领域，同时将研发项目缩减到六十个，并针对这些研发项目的重要性进行了重新排序。在此基础上进行研发经费的分配。通过对科研经费的优化分配，该公司在技术战略实施的三年内，取得了多项突破性技术成果，提高了在行业内的竞争优势。
浪费四：方案成本过高
如果满怀豪情的研发团队只注意满足客户的需求、愿望和解决问题，但对解决方案的成本不加控制，那么研发浪费也会发生。往往是研发人员采用了革新性的新技术，设计出一个解决了客户问题的方案，但是成本却难以让公司接受。最终使公司陷入进退两难的困境：要么倒贴成本满足客户需求，要么放弃这项技术。如果市场部门没有在产品需求定义上对成本进行明确限制，或者不能与研发部门在成本/产品性能方面达到妥协，这样的问题就发生。
补救的措施包括以下几点：
● 培养研发部门的成本意识，使其自觉的使用最简单、性价比最高的方案。可以通过正式的培训项目、接触客户、改变研发部门的绩效评估系统（使降低成本与改进产品性能得到同样重视）来达到这个目的。
● 在项目之初就推行目标成本管理。让研发部门把总的目标成本依据关键的系统层次分解，直到最基本的元件。这种“依据成本设计”的方法能有效地控制研发的总成本。
● 在项目的评估中促使市场和研发部门互相协作，共同寻找性价比最佳的方案。如果能引入外部人员参与评审（例如：成立设计评审小组、即包含专家和技术顾问的委员会、引入采购部门、生产部门、财务部门的人员），效果会更好。
案例：某欧洲包装机械制造商，连续两年设计的新产品成本均比竞争对手高30%以上。理特在帮助该客户进行了系统性的诊断后，发现在立项前这个公司缺乏科学的成本预测和控制体系。理特专门为科研人员和项目评估专家设计了一套研发项目财务分析控制系统，使他们在项目开始前就能估算出相应的成本，从而避免高成本的项目。该公司在财务分析控制系统实施后，开发出的新产品在价格上很快具有了很强的竞争性。
浪费五：追求过分完美
如果研发部门的解决方案不但满足而且超出了目前顾客的需求，这样浪费也会产生。也就是说当一个需求已经得到满足时，顾客更关心的是其它需求是否也得到满足，而不是在此项需求上做得更好。
案例：施乐复印机的软肋成为佳能等日本公司进入复印机市场的切入点。当年佳能和理光为了进入复印机市场，对施乐的用户开展了专门的调研，发现施乐复印机的操作过于复杂
文章热词： 研发人员管理 研发骨干 研发总监 生产研发管理
作者：佚名；资料来源：研发生产文库；发布用户：chenz；发布时间：2012-12-12；
