产品研发需要系统性的解决方案
企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班,但他自己极少与研发人员沟通,研发人员按时下班有班车,晚上加班后回家要自己想办法,更不用说免费的夜宵。试想,在这样的环境下,有哪个研发人员愿意加班?
与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是,华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发管理上的持续努力,建立了有效的研发管理体系,实现了产品的不断发展。尤其是华为,通过长期的研发管理努力和集成产品开发(IPD)的实施,形成了世界级的研发能力。美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道:"在同意成立合资企业前,3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中,本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力…"正是依靠世界级的研发能力,华为的通信产品频频在国际市场取得突破。
那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴?换言之,应该建立怎么样的研发管理体系?
二、IPD——系统性的研发管理解决方案
在国内企业中,在研发管理方面作出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。事实上,很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行,于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构,并据此进行了部门和人员分工,规定了各自的职责和工作程序,然后希望产品线部门努力开发产品,资源部门专注于资源建设。但运行半年后,产品线和资源线矛盾重重,项目管理更加混乱,研发人员无所适从,只好有回复到原来的组织模式。
一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程,如获至宝,然后在公司推广。两年下来,开发活动确实规范了不少,但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。
一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中,创业者直接面向市场,花了大量的时间和精力进行市场调研,摸清了客户需求和竞争产品的问题,然后协调各方面资源迅速开发和推出产品,结果后来居上,取得了巨大的成功。随着公司规模扩大和产品增加,该公司决定划分部门,加强职能建设,划分了工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门,并实行主设计师制,有主设计师负责产品的开发工作。两三年后,各项研发职能是加强了,但产品的创新机制反
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文章热词: 研发人员管理 研发骨干 研发总监
作者:佚名;资料来源:研发生产文库;发布用户:chenz;发布时间:2012-12-12;