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提升研发创新效率的十个要素


简单,但是却颇引人注目。多数公司对于产品概念的总投资是固定的,有效的管理实践可以使得最大化的利用这些资源,著名的“门径”管理方法就是这样。著名的IT服务提供商包括Sprint公司,IT资源就是其主要的发展资源,该资源的有效使用同时可以提升相邻业务。多数公司从来没有度量其研发资源的使用程度,当他们首次对此进行审视的时候会感到惊讶:虽然人们工作非常繁忙,实际从开发新产品的收益上看却比预期的低10到15个百分点。对于资源瓶颈问题,好比向高速公里上塞入更多的汽车,其结果就是堵塞。当一个项目受到关键资源的制约,其他非瓶颈资源也会因此受累。DaimlerChrysler公司致力于在资源瓶颈发生之前就要得到识别,将资源使用信息融入到投资组合管理当中。对资源进行管理可以有效的制定项目计划。许多公司项目规划时假设资源是无限的,而实际运作时却没有足够的资源。为了获得更好的产出,一些公司转而根据可提供的资源计划项目:当具有明确的资源信息时,规划并同步更多的项目才具有实际意义。
  仔细分析资源管理和创新效率的关系,就会发现其对创新的促进作用:着眼于长期的资源和技能的管理可以驱动创新活动,开发人员聚焦于少数项目利于其技术的提升,基于资源管理的招聘和培训活动也可以支撑创新活动,对于公司发展所需要的技术能力的前瞻性的考虑,可以帮助识别什么时候需要获取新的专业技术。当整个研发的核心团队深入到一个项目时,一般会得到更高性能、更具创新性的产品。相反的,研发团队不断变化更迭,很难取得突破性的进展。 
信息自动化
  产品开发是公司中信息密集程度最高的过程,而信息自动化是最近才被广泛关注的。毕竟产品开发是将市场和技术的机会点转换为可视的概念,这些概念转换为产品和服务,同时探索、提炼、组合、变更、共享和交流知识信息。多数产品开发的信息通过纸面、胶片方式传递或者通过桌面应用系统(例如微软的电子表格),需要时不易获得,实际上许多对产品开发非常重要的数据甚至根本无法得到。EMC公司估计通过将大约30个数据库合并成一个,实现ECO自动化工作流,处理一次查询的时间可以从两周缩短到1天,ECO的整个周期为原来的三分之一。今天,第三方的企业级应用软件已经可以提供这样的功能,并且超过了ERP和CRM系统提供的功能。
  通过统一管理先前独立的资源、产品、项目信息,避免对产品信息的重复工作,在削减成本方面起到作用。信息自动化的优势还在于协同工作。产品开发已经从跨职能的模式向跨组织转化,对网络中各个参与者的协同能力的要求提高了。当一个参与者需要及时做出修改,它就会将变更提供到其他参与者。目前,变更的交流、影响的识别、变更的实现需要持续数天甚至更长。如果应用适当的支撑系统,这些问题的解决可能只需要数小时。
  信息自动化对创新的作用也是显而易见的。先前消耗在手工上的时间可以投入到高价值、创新性的活动中,从而提高了信息查询的速度和开发的效率。数字化的产品开发允许在主要成本投入之前进行建模和仿真,这样会得到更具竞争力的产品。波音公司可以利用系统工具,使得包括用户、供应商的设计团队通过实时的可视化工具进行协同设计,并交流意见解决问题。
知识和过程管理
  对于知识和过程的管理与信息自动化是有联系的,信息化提升了整个知识和过程管理的级别,但是如果没有聚焦于知识和过程管理则会收效甚微。通过这种管理,公司可以避免因重复工作而在时间和资源上的浪费;评估公司对过程能力极别,考察投资到过程改进的资源是否取得了预期的效果;也可以建立通用的公司级研发创新过程,便于在更高层次上实现协同工作。
  许多公司对长期的重复投资视而不见,过程管理成了例外的工作,而不是分内的义务。当某些性能达到一定值,当前的过程不但无法获得什么收益,反而限制了开发效率。杜邦公司展开持续的工作,进行过程管理,成立专门的过程改进组,从项目中吸取经验教训。通过信息系统的存储和组织,就会为公司带来巨大的收益。
  当产品开发能力改进主要与项目实践相关时,公司级的通用过程并不显得那么重要。但是现在的产品开发变得异常复杂,可能会跨越项目在平台级进行运作。创新性的解决方案需要跨越业务单元进行协作,而不同具有差异的过程往往会成为协同开发的障碍。GM公司已经在公司级建立了通用的过程指导产品开发和生命周期管理。
  你的公司是否发挥了知识和过程管理的全部作用?
  ◇ 是否拥有知识积累的实践活动,例如项目总结和文档归档?是否拥有知识检索和使用的实践活动?
  ◇ 是否有自动化管理系统用于关键开发过程的改进?是否有过程的负责人?
  ◇ 是否有定期的产品开发数据的度量,与标杆进行比较指导过程改进?
  ◇ 是否有真正的组织对其进行长期的工作?
组织
  组织这个要素并不新鲜,许多公司意识到产品开发采用“将项目扔过部门墙”的方式有很多弊端,因此产品开发由业务、市场、技术等人员组成的跨部门团队进行。业界优秀的实践包括基于市场目标的项目运作方式、打造包括全部相关职能人员参与的研发团队减少无谓的重复工作、使产品开发的业务决策由跨部门团队进行并具有及时性、从过程的执行和过程指标方面建立适当的组织目标。
  在细节上观察组织运作方式利于提供更高的运作性能。设想一个团队只有单一的职能人员参与,但是项目却需要包括从概念到发布整个过程的职能人员参与,而另一个项目团队由必要的跨部门人员参加,其职能包括从概念到发布整个生命周期。前一种组织方式是以职能为中心的,一般项目组由一个主要的职能人员负责,例如工程和市场,而其他职能人员只是在需要的时候参与进去。另一种方式要求全体人员协作,共同对市场结果负责。跨部门团队可以在早期解决下游的问题,节省了宝贵的开发时间,进行业务决策时也更加适当。IBM公司的实践说明快速高质量的决策依赖于优化的流程和跨部门团队。另外,创意常常会在不同背景的人员共同解决特定问题时被激发,跨部门团队也可以用来探索市场机会点。
用户和渠道管理
  用户和渠道的重要意义非常容易理解,但是时常停留在口头上。首先,公司可以避免在市场前景不佳产品、用户不关心的产品上的投资浪费,通过充分的渠道准备加速上市盈利时间,而不是在需要的时候才慌忙准备;公司也可以与用户和渠道进行合作,加强信息流的交互,减少下游成本和周转时间。
  在与用户合作中,供应商作为特殊的用户可以起到关键性的作用,他们聚焦于一个特定的产品,也可以聚焦于一个产品系列。例如Motorola公司与合作伙伴共享产品路标规划,就能够从多方面对产品提出积极的意见。对于渠道合作,供应商作为一个链条为用户提供整体解决方案。一个有效的实践就是在开发团队中直接加入用户和渠道合作伙伴,保证产品聚焦于用户需求,将以职能性的思维模式转变为基于市场导向的思维模式。

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作者:佚名;资料来源:研发生产文库;发布用户:chenz;发布时间:2012-12-12;

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