中层经理人职业化思考

企业管理必须有效，否则企业就无法生存——彼得·德鲁克
 
     企业管理有效性体现在能够快速创造与满足客户的需求，为客户创造价值，而支撑这一切的关键就是企业管理团队的管理效能，企业价值来自企业外部，企业内部只有成本，所以管理团队的管理效能越高代表着内部成本越低管理质量越好。
 
     从2012年开始经济趋势下行到现在已经越发明显，环境的变化越是难以判断对组织能力的考验就越大。除了技术、管理模式、创新以外强大的内部支持系统已经成为了企业的应对变化的核心竞争力，在经济繁荣时拼的是管理团队的专业性，经济萧条时拼的是管理团队的职业化。很多企业不缺少具备专业能力的经理人却缺少具备职业思维的经理人，专业能力只代表你胜任现在的岗位不代表你能创造价值甚至不代表你有价值，界定管理者工作是否有价值的不是管理者的权力、知识、才华、习惯、爱好、性格甚至不是工作本身，界定价值的唯一标准就是管理者的工作成果与贡献，做出贡献是那些具有职业思维的经理人共同认知，他们知道惟有绩效成果才能证明自己的价值，证明自己与众不同，具有职业化思维与行为的职业经理人是企业的稀缺资源，因为他们体现出更多的专业性、主动性、操守。他们聚焦价值与贡献而非权利、知识与能力。经理人要时刻去思考对于我所服务的机构和组织在绩效成果上我有什么样的贡献，它强调的是责任，每一位经理人晋升的时候都应该思考组织晋升你的原因是期望你承担更多的责任而非赋予你更多的权力，当然会赋予你权力但权力的赋予是使你做出更多成绩与贡献的工具与保障，
 
     具备职业思维的经理人表现在一下几个方面，
 
1、能够有效地规划自己的时间，他们经常思考对于我服务的部门未来的半年到一年中“什么”才是我必须做的，思考的出发点与企业战略与成果相结合，然后将自己的时间规划好，将自己的工作任务进行优先级排序，将下属能够做好且风险很低的事情授权给下属，只监控进程与结果。将原来由自己做现在已经形成了完善的制度与流程的事情交给能够胜任的下属做，并给予支持与指导，使员工获得成就感与成长，这也是一种激励员工的方式，将自己的时间划分为两部分，一部分完成例行工作，一部分完成你要做的重要的工作，突发的工作利用例行工作时间来完成，尽量不占用有效时间，保证自己的有效时间思考与展开有价值的行动。
 
2、所有的经理人都应该意识到我们处在一个网状结构的组织中，对我们部门工作影响最大的并不是本部门的人而是其他部门人，有时候我们会被迫按照原来的旧的方式做事，别人的产出是我们的投入，我们的产出是别人的投入，为了保证流程的畅通性与人际关系的建立每一位处于此位置的经理人都需要主动去了解你的上一道工序与下一道工序的工作流程，咨询你的下一道工序他希望你为他提供一个什么样的开始，形成一种内部客户关系，正如服务大师卡尔·阿布里奇所说：如果你不是正在服务与客户，那么请你为正在服务与客户的人而服务。为你的下一道工序服务是具有职业思维的经理人的职业表现。
 
3、整合优势开展工作，将工作的有效建立在所有资源的优势上，界定自己的优势分析与挖掘上司、同事、下属的优势，每个人只有在自己擅长的领域或者利用自己所擅长的方式做事才会产生更多更好的结果，所以结果建立在优势上。每一个优秀的经理人都会与其他关系建立一种合拍的共事方式，这种合拍的方式不是溜须拍马、不是阿谀奉承，不是谄媚利用，而是一种双方都能够最大限度发挥自身优势获得更大价值的方式。
 
4、对具有执行精神的人给予更多的回报，形成一种良性的绩效文化，优秀绩效文化第一条不是你给团队的人支付多少报酬而是你将报酬支付给什么样的人，选择合适的人给合适的人安排合适的工作是每个经理人的都熟知的老生长谈，但是我们毕竟是有血有肉的人毕竟是情感的动物，人不仅有情感还有思维，而思维又是多元的，千奇百怪的，我们的情感与思维会左右我们做出选择，我们本能的会选择那些与我们具有共同价值观的人、共同爱好、共同习惯，共同特征的人，甚至有时还会受到一种不明的感知所影响，自己也不知道为什么会喜欢他而不是另外一个表现不错的人，选择合适的人不应该凭借情感、感知、潜能。选择人应该以目标与流程为依据，以绩效表现为依据，以做出的贡献为依据，以胜任力为依据。具有职业表现的经理人知道员工的激励不仅需要在部门内部形成良好的绩效文化，还需要自己做出表率，做出榜样，做出影响，所以优秀的经理人应该知道自己即是推动力又是拉力，既需要建立良性的绩效文化又需要身体力行树立正确的榜样。