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华为有个蓝军部 整天都在研究怎么打败华为

作者:郭平;来源:界面;上传用户:yangss;上传时间:2016-8-23;



编者按:本文节选自华为轮值CEO郭平寄语新员工、回答新员工提问时的内容。新员工的问题不仅涉及到华为与三星的专利争端、美国市场遇到的困难、社会上对华为企业文化的质疑,还涉及到了华为的战略与布局、未来的核心业务和发展方向等。


有人问到,华为的软肋是什么,郭平提到了华为的蓝军部整天都在研究怎么打败华为。而对于华为在美国市场上遇到的那些不可控因素,他说华为在没有进入美国市场的情况下已经是全球第一了,但华为的技术还不够好,希望将来华为的产品和服务好到美国不用就会导致他们在相关领域必然失败。


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首先欢迎大家加入华为这个大家庭。


我们刚刚完成了上半年的业务计划,我给大家透露一下,应该说公司的增长形势非常好,三个业务都有超过30%的增长,这是相当不错的成绩,也期望你们的加盟能让公司如虎添翼。


在回答大家的问题之前,我想说两点。


第一点,我相信在座的每一位经过了公司的挑选和个人的选择,你们有理由加入华为,我希望你们更有责任把自己展现出来。


华为现在有85后的大国代表,有80后的地区部总裁和具有国际影响力的技术专家。华为从不以先来后到论英雄,不管什么时候加入华为都不晚,你们有理由进来,你们更有责任展现。


第二点,不管千条万条,第一条,要肯干。“时间在哪里,成就在哪里”,花上一万个小时,你能成为专家,华为是以责任结果为导向。这是对工作的态度,我相信有这样的态度,任何的可能性都会有。你们每个人加入华为,都在书写你们自己的历史,也在帮助华为添光加彩。


问:我们来到华为,在华为奋斗,您觉得哪三点是对我们最重要的?


郭平:我刚说的第一点是你要肯干,愿意干。所有的队伍都是组织起来才有战斗力,每一个人都需要解决自己的工作动力问题。在华为公司工作有几件基本的事:良好的态度,愿意干,能够提升自己的技能去胜任自己的工作,我想这是在华为留下来的基础。


问:公司在美国市场,特别是网络这一块,有没有具体的策略?我们的态度是什么样的?


郭平:美国市场有种种我们不可控的原因,遭遇到一些困难,特别是网络业务。怎么办?第一,美国市场没有那么重要,世界那么大,我们选择需要我们的市场,把这样的市场服务好。过去20多年来,华为在没有美国市场的情况下,已经做到了世界第一,我们要继续深耕努力。第二,我们的技术进步得还不够,如果在全世界,你不用我的东西你就要落后的时候,美国人自己会求着华为一定要卖给他们。我们的技术,我们的解决方案,我们的服务能力还不够好,希望将来华为的产品和服务好到美国不用就会导致他们必然失败。


问:华为未来工作的核心或重点发展是什么?作为研发人员,如果没有处于重点部门,又想参与重点发展的领域,可以做哪些准备?


郭平:华为致力于一个更美好的全联接世界,在可见的将来,我们不会扩张业务领域,我们的业务是运营商业务、企业业务和消费者业务,这些业务的共同特点是建立一个更好的联接,我们认为这个市场空间足够大。现在大家都在谈AR,VR,这对华为意味着什么?意味着巨大的信息流量,巨大的传输,意味着华为巨大的机会。华为不是传输设备的发明者,但华为是把这些东西由少数用户推广到了全民大众都在使用,华为在过去28年把一个“曲高和寡”少数人使用的电信设备和电信终端普及到了全世界,帮助缩小了数字鸿沟。从0到1的发明是伟大的,从1到全球普及也是伟大的。华为过去成为全球电信普及的主要贡献者之一,今后也要有更多从0到1的突破性的贡献。


问:华为和诺基亚及三星的专利争端,您对此怎么看?会不会对一线销售产生一定的影响?


郭平:我觉得这个很正常,这个世界上本来就有很多诉讼,诉讼是生意的一部分。知识产权说到底是商业的延伸,打官司为了什么?是为了钞票为了银子。对我们来说,第一,我们对自己的知识产权有信心;第二,比知识产权官司更重要的是,在全世界市场上华为能保持和扩大我们的竞争优势。


问:运营商业务,新的市场爆发点什么时候会到来,或者华为在运营商业务上有什么新的战略创新?


郭平:我刚说过,今年上半年运营商业务增长速度也超过了30%,说明全球对这方面的需求还是很旺盛的;第二点,我记得联合国2010年发布了一个报告,大意是,在2010年以前,运营商行业是诸多垂直行业中的一个,电信行业与医疗、电力等行业没有任何关系,但是自从2010年以后,所有这些行业都需要联接,那么电信将成为未来联接世界的业务使能器和必需的工具。从这个方面来说,电信运营商和相关领域在未来还有很大的成长空间,成长空间来自于三个方面,第一是个人业务,特别是移动宽带、视频;第二是进入行业市场,政企市场,第三是进入家庭,我们还在积极地拓展全世界各行各业的数字化转型,在全球数字化转型的市场空间无比巨大,具体哪里是突破口,在可见的未来,还是有很多可探索的地方。


问:华为是做管道的,和国际国内比较有代表性的互联网公司是一种合作关系,以后在合作的基础上会不会加上竞争的关系?您是否可以从人和业务两个角度来分析一下?


郭平:华为与互联网之间的关系是什么?首先,我认为互联网是一个工具。人类到现在为止,所有的一切中,互联网主要在消费侧做了很多工作。现在所有互联网公司在消费侧使得渠道扁平化,使得本来很多通过信息不对称挣钱而变得透明化,这些公司对于消费侧的进步做出了贡献。这些公司也在普遍使用华为的产品和服务,他们的存储、传输和服务器,大量使用了华为的产品和服务,对他们来说华为是他们的供应商。但人类社会对生产侧的改变应该说几乎还没有,这是现在美国的工业互联网,欧洲工业4.0的核心诉求,也是华为最大的突破机会。包括刚才说到的使能其他行业,在生产侧的互联网改造或数字化改造。对华为内部,我们积极用互联网技术改造我们自己的内部运营系统,不管是物联网也好,大数据也好,都是在生产侧做相应的突破,我们也期望在这个领域华为有所作为。


问:假如有家公司能打败华为,您觉得华为的软肋是什么?


郭平:华为有一个部门叫蓝军部,整天研究的就是怎么打败华为。我觉得从整个治理上来看,打败华为的很可能是来自于内部。内部又来自两个方面,一个是方向的迷失。我记得我年轻的时候读西游记,特瞧不起唐僧,去西天取经一路要被保护,动不动就被要人煮了吃了,但是我现在40岁以后,特尊重唐僧。这个队伍如果没有唐僧,孙悟空就回花果山了,猪八戒回高老庄了,唐僧就是队伍努力的方向。我想对华为来说,面对未来最大的挑战是方向不能错。这里的方向也是两个方面,一个是我们公司的宗旨是为客户服务,这个方向不能错;第二个方面,我们还要把握住未来技术的发展和趋势,这个方向也不能错。


第二个就是华为依靠谁的问题。华为的发展只能依靠奋斗的员工来建设更好的华为,今天你们的加入,也应该是为了华为有更好的明天。


问:公司在海外是如何营造良好的口碑和形象的?


郭平:这个问题谈的是华为的责任是什么。提供客户信任而且可以持久信任的产品和服务,这就是华为最大的社会责任。十年前我去过尼泊尔,当时的尼泊尔市场上的摩托车100%是重庆生产的。上个月我再去尼泊尔,这个国家没有一辆中国产的摩托车,现在尼泊尔100%都是日本的二手摩托,这是什么原因?如果你卖了产品没有服务,或者质量很差,那么客户永远不会选你。许多中国公司的海外恶名不是由于少做了多少慈善事业,而是自己的产品和服务的基本动作不能满足。华为不是一个慈善组织,华为对外的第一责任是要保障我们的网络,能安全可靠地运行,这是华为最大的社会责任。挣到应该挣的钱,是我们的职业道德和职业能力的综合体现。第二,华为也做公益活动,华为有“未来种子计划”,在全世界170多个国家,为当地人提供ICT技术的培训,包括会到中国来培训,使得他回去培训更多当地人才。我借用德国总理默克尔的一句话,“青年有工作,国家有希望”,华为尽己所能,去帮助所在国提升ICT技术水平和能力,缩小数字鸿沟,这也是华为尽的社会责任。


问:现在全世界都在强调德国工业4.0,美国也在重返制造,中国去年提出了中国制造2025计划,华为作为一个非传统的制造企业,与世界高水平制造的差距在哪里,或者是未来提升的方向是什么?


郭平:对于华为来说,第一要实现自动化,在自动化的基础上提升我们的效益。工业4.0需要云化,需要全社会的协作。我们制造部曾经讨论过一个华为的五年规划,期望能够做到3.5。


问:我来自IT产品线,我想问一下华为在云方向的定位与布局。


郭平:云时代的一切,始于相互连接与信息传递。对于IT产品,我们有两种卖法,一种是将设备和服务卖给直接的客户,另外一类是和运营商合作,出售存储能力和计算能力。华为应该成为平台化的公司,开放和生态是最重要的两个能力,华为应该做云生态中的土壤与肥料,促进万物生长。


问:我在一些财报上看,企业BG好像没有另外两个BG发展得好,我想了解一下华为在企业BG的发展战略是怎样的?


郭平:地位是打出来的,不是谁赋予你的。对企业业务,一方面来说,过去这些年我们还是有长足的进展,这个是要肯定的;另一方面,我们跟世界先进企业相比还有很大的差距,比如说思科一年卖500亿美金,主要是企业业务,我们的产品线比它长,收入大概只有它的1/10,所以说空间巨大。革命尚未成功,同志继续努力。


问:您认为华为过去28年成功的最重要原因是什么?华为与互联网公司相比,在人才竞争的策略和优势是什么?


郭平:第一个问题其实我刚才已经回答了,就是华为聚焦,二十多年来一直聚焦我们的业务,心无旁骛,另外内部依靠奋斗者共同成长。第二个我希望大家心要稳定下来,互联网公司需要的是有经验的架构师,需要的不是千军万马,他可能是点菜式的,点那么三两个人。华为怎么跟互联网公司竞争?第一是给我们有才能的员工更多的机会,第二是给每一个在华为做出贡献的人更好的回报。我相信在过去的20多年华为做到了,我也相信在未来发展我们会做得更好。


问:部门的好坏和个人发展之间的关系是怎样的?


郭平:你们毕业生进门的工资差别不大。如果你在一个后进部门,首先要尽你的努力改善局面,把自己变成先进部门。华为不是天生先进的,几乎每一位主管都有扭转格局的经历,而改变局面的人也会获得公司超额的回报。如果你的主管无能,你也可以利用内部人才市场,另投明主。


问:对于研发人员晋升通道,除了转往管理岗这一道路,公司目前有没有什么其他的动作或安排?


郭平:华为从来不是只有管理一条道路,华为有两条线,一条是专业线,技术最高的岗位是FELLOW,华为的FELLOW职级是可以和总裁一样的。作为软件工程师,大概是20-30岁这个阶段是最黄金的阶段,怎么延长自己的黄金时光,以及进一步地发展,比如成为系统架构师,每个人要对自己负责任。


问:在华为,如何平衡工作和家庭的关系,您是如何处理的?


郭平:我觉得这是一种人生的选择,我去西点军校参观过,西点的学员告诉我,说他的第一年只允许说三句话,YES SIR,NO SIR, NO ANSWER。 所有训练都非常紧张,西点军校是全球产生高管最多的学校,远远超过其他的学校。在这里工作和生活的平衡,最重要的是你自己的一种选择。华为比社会提供了更高的报酬,但这种报酬也要靠自己付出才华和努力,因为华为不是一个福利社会。我今天能让我的家人过上富足的生活,让亲戚朋友为华为感到骄傲,在华为全球化发展壮大的过程中起到重要作用,即使付出多一些我也觉得很高兴很值得。


问:外界传言华为的螺丝钉文化,在一个小部门你无法全观全局,作为供应链人员如何去了解公司整个供应链体系的运作情况?


郭平:华为的文化是,你做好一件事,你就有机会做更大的事。你一件事情都做不好,你想做所有的事就可能都没有机会。所以你必须专一行,才有机会做更大的事,你必须是一个领域的专家,才有机会去扩展更多的领域。在一个领域都做不好,“屋不扫,专想扫天下”,这个在华为是难以成功,还是要体会一个小的成功才有机会能有更大的舞台。


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