培训会员
热门点击:参观考察 中层干部 研发管理 采购管理 海关事务 秘书文秘 人力资源管理 销售营销 绩效管理 仓储管理
您现在的位置: 森涛培训网 >> 资讯频道 >>

七十年前它已是硅谷神话 今天它却想重新做回全球最大创业公司

作者:不详;来源:界面;上传用户:yangss;上传时间:2016-12-12;


“世界上最大的创业公司”——分拆后的惠普(HP Inc)CEO迪昂·韦斯勒(Dion Weisler)逢人就这么介绍新公司,乍听有点摸不着头脑,还以为是什么文字游戏,其实这个描述相当精准。

那个所有人都熟知的老惠普——创立于1939年、“车库创业”第一人(创业的那间车库在1987年被加州政府命名为“硅谷诞生地”)、产品线从最早的音频振荡器、军工电子到全世界第一台手持计算器和第一台喷墨打印机,再至一度问鼎全球PC销量冠军、长年“财富500强”——在2015年10月正式分拆。

这很可能是硅谷历史上规模最大的分拆案。不仅拆出了一个年营收超过500亿美元的惠普(主营PC及打印机业务),还拆出了一个年营收同样超过500亿美元的惠普企业(Hewlett Packard Enterprise,面向企业级IT市场,中文名叫慧与),两家都是上市公司,论规模都是美国财富50强。

笔者在惠普硅谷总部参加了惠普实验室(HP Labs,隶属惠普)成立50周年的活动,现场气氛很微妙,让人有些穿越:一边是坐拥硅谷腹地、有着70多年漫长历史的大公司遗产,高管们的开场白都是“我已经在惠普工作了二三十年”;另一边则以新生代创业公司的姿态示人,甚至想和亲兄弟一比高下……历史当然厚重,但无疑,曾经的惠普已经成为两家风格迥异的新公司。

惠普的分拆,是一个关于选择、挑战和重生的故事。

这一切要从一个女人说起。

临危受命


作为美国商界少有的女性CEO,惠特曼先后在宝洁、贝恩、迪士尼、孩之宝等大公司担任要职。1998年,40岁的惠特曼加盟刚刚成立3年的eBay,出任CEO,在随后的10年时间里,惠特曼带领eBay从一个团队成员不过30人、年收入400万美元的创业公司成长为拥有1.5万名员工、年营收达80亿美元的互联网巨头。


光荣卸任后,惠特曼参加了2010年加州州长竞选,这是一件她事后形容“比当CEO难得多得多的事”,当然,她最后落选了。这时,好友马克·安德森(Marc Andreessen)打电话来问要不要加入惠普董事会,惠特曼一下子答应了。2011年初,惠特曼加入惠普董事会,但随后发生的事大大超出了惠特曼的预期。

2011年8月,时任惠普CEO李艾科(Leo Apotheker)宣布以超100亿美元的价格收购英国软件制造商Autonomy,舆论一片哗然,认为价格太高,事后也证明这次收购的确存在一些可疑的会计行为,导致最终估值严重偏高。更要紧的是,李艾科当时正考虑分拆PC业务,想让惠普的发展重心转到针对企业用户的软件和服务上。最终,惠普董事会决定辞退李艾科。9月,惠特曼出任CEO。


惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)


惠特曼当然知道自己接下的是个“烫手山芋”。惠普自2000年以来就走马灯似的换了三任CEO,而且全部是“被下课”,李艾科的任期连一年都没到;业绩更是每况愈下,惠普自2007年营收突破千亿美元后,增速放缓;市值自2006年突破千亿美元后也一路走低。高价收购的Autonomy还将面临巨额减记……

先动一场手术


惠特曼接手后的惠普急需一场“手术”,惠特曼将它定调为“转变惠普”(HP's turnaround),好似要将一艘极速向深渊行驶的大船掉头。惠特曼开出了三剂药方。


第一,稳定军心同时赢得人心

李艾科想要分拆惠普PC业务的消息已经在市场上发酵,惠特曼要做的是平息争论,尽快让公司回归经营和业务本身。管理层当时的决定是宣布不分拆PC业务,理由也足够充分——惠普当时92%的营收来自硬件,几乎所有的利润也由硬件贡献,完全没有理由突变成一家软件公司,保持大公司的规模还能够获得更有优势的采购成本。

惠特曼认为,当一家公司出现问题时,最重要的不是去找哪里出了问题,而是找出哪些业务是真的做得好的,对其加倍投入。

“(这样)你最后一定有机会处理你的待办事项(to-do-list)以及改善事项(fix-it list),但作为刚刚上任的领导者,一进来就给公司挑刺,一定难得人心。”惠特曼在一次与斯坦福大学商学院的对话中说。在当时的局面下,谋求稳定胜过一切。

作为“空降兵”,如何让这么大一家企业迅速对新任领导产生认同?惠特曼觉得仪式感很重要。惠特曼上任的第一件事就是让惠普高管(包括她自己)从舒适的办公室搬出来,坐在与普通员工一样的格子间办公,同时拆除用于隔开高管与普通员工停车场的铁丝网。虽然只是一种具有象征意义的姿态,但传递出的信号是“这个CEO要动点真格了”。

第二,认清“你是谁”

在惠特曼看来,惠普的核心文化是工程师文化,需要通过不断的研发投入磨出一个又一个新产品或者新技术。在上世纪两位创始人比尔·休利特(Bill Hewlett)和大卫·帕卡德(David Packard)经营惠普的年代,研发投入占全年营收的比例一度超过10%。进入本世纪,惠普在研发上的投入极速下降,从2000年的6%降到2010年最低的2.35%。惠特曼要做的就是加大研发投入(图1),重回“惠普之道”(The HP Way)。

第三,现金流为王

惠普连续在2010和2011两个财年净现金流为负,缺口超过20亿美元,这在惠特曼看来是一个危险的信号。她的策略很直接,“开源节流”——奖励那些对现金流有直接影响的几百位管理人员,与此同时,大幅度地精简支出。惠特曼上任时,员工人数接近35万名,裁员规模在分拆前高达5.5万名。由此,现金流自2012年转正,并且一路上升到23亿美元。

这大致是惠特曼转变惠普的第一个五年计划,资本市场给出的评价是“最艰难的时刻已经过去”。惠普在2012财年由于发生多项巨额减记(减记金额高达200亿美元),全年亏损12.7亿美元,股价在同年11月触底,跌破13美元,随后三年,则又一路攀升到分拆前的25美元。惠特曼说这五年里有太多的事情,唯独少了点乐趣,直到分拆改变了一切。


以小为美

如果说几年前否认分拆PC是战术上的权宜之计,那么到了2015年前后,分拆已经成了决定生死存亡的战略之选。


与此同时,整个IT产业也在发生深刻变革:移动互联网取代了PC互联网,全球PC出货量连续下滑,利润空间急剧收窄。随着消费者全面转向移动端,家用打印机市场也出现萎缩。

但机会同样也在显现——企业级IT市场规模正在极速增长,IT能力正在成为所有企业的标配,大数据、云计算、软件定义一切(SDx,software defining everything)不只是些时髦词,它对应的是更多的存储、服务器和基础架构能力。类似微博、微信等各类面向消费者的大平台是台前明星,而幕后为这些终端赋能的技术能力成为又一个市场金矿,这正是惠普在PC和打印机业务以外最拿手的业务。

“企业级市场正在以消费级市场的增速发展,这种‘疯狂’是我过去从未见到的。”惠特曼称之为“闪电般的速度”(lightening speed)。各大咨询机构估计全球企业IT支出的规模将会是一个数万亿美元的市场。要知道,全球的PC市场规模只有3000亿美元左右,且处于下降周期;支撑谷歌和百度大部分利润的全球在线广告市场不过千亿美元规模;全球游戏市场规模还未突破千亿美元……

惠特曼需要作一个选择:老惠普内部的两块业务正在加速分化——不同的客户群体、不同的竞争对手、不同的成本结构以及不同的投资者偏好,分拆让两块业务得以独立发展,各自变得更小、更敏捷(图2)。

“在今天这样一个竞争格局中,唯有对市场变化快速反应的人才能胜出,而要变快,得先变小(go small to be fast)。”

这种思路算不上硅谷的主流,甚至有些“异类”,惠普的老对手戴尔走的是一条“以大为美”的道路,即便举债也要以670亿美元的价格并购EMC,创下全球科技行业有史以来最大并购案。

哪条才是正道?目前下结论还为时尚早,但老惠普分拆一年后发生的一些变化,或许能为这条“道路之争”提供一些参考。

惠普:能攻能守  

主营PC和打印机业务的惠普,在进攻端,分拆后第一时间成立了3D打印事业部,重点针对商用(打印机市场95%的利润也来自企业市场),想要再掀起一场“工业革命”。这是一个规模高达12万亿美元的市场,惠普在这个领域的探索已经收到了一些成效,在小规模的模件生产上(一般在5万件以内),3D打印的成本已低于注模制造。

在防守端,核心策略是进一步提高市场份额,在一个相对衰退的市场,这是你能祈祷获得的最好战果。今年9月,惠普花10亿美元收购三星电子的打印业务,进一步巩固自身在打印机市场全球第一的地位,换在过去,这项收购绝对不可能发生。

而在PC市场,也出现了一些有意思的情况——第一,全球有近5亿台个人电脑的机龄已经超过4年,这意味着巨大的升级需求;第二,全球PC市场的一半规模来自PC周边产品及服务,每年的增速将近10%。

惠普在两年前开始进入游戏本市场。一款名叫“暗影精灵”的游戏本在京东游戏本的销量高居第二。除此之外,惠普在高端笔记本市场也开始发力,依照细分人群推出定制化产品,风格更偏移动、轻便以及商务,出货量同比增速也自去年第二季度持续走高,今年第一季度起甚至超越苹果。自2013年惠普将全球PC市场份额的宝座让给联想之后,在今年第三季度追至只有0.1%的差距,极有可能在最后一个季度重夺第一(图3)。

具体到中国市场,惠普的玩法也变了。自今年开始,惠普的合作对象除了腾讯和阿里巴巴这样的互联网大公司,也有像700Bike这样的创业公司,推出的全部是定制化的PC和打印机。

惠普亚太及日本地区总裁理查德·贝利(Richard Bailey)解释说,这些公司对接着中国当下的消费人群,所以惠普一定要在这里出现。而在惠普中国区总裁庄正松看来,分拆让惠普更聚焦:“在过去,我们是一家无比巨大的公司,每个人都在讨论不同的东西,现在我们讨论的都是同一件事。”

慧与:继续变小  

惠特曼领衔的慧与,则在分拆之后又继续分拆了两次。在相继剥离原有的IT服务部门和软件业务之后,慧与将聚焦在最核心的服务器(数据中心)、云计算解决方案(着重混合云及IaaS,基础设施即服务)和物联网三大领域。

代价就是,慧与从分拆时的500亿美元营收收窄到不到300亿美元,而对应的是一个2500亿美元但仍在不断增长的潜在市场。好消息是,现金流持续壮大,这为慧与在核心业务领域的投资与并购提供支撑。惠特曼似乎更乐于管理一个更小更快的“创业公司”,就像当年在eBay一样。

慧与在云计算上的战略从技术层面解释比较生涩,IDC这张云计算(针对IaaS市场)的预测格局图(图4)看起来就比较清晰——在未来五年,随着越来越多的企业把IT 能力转向云端,即从原先一次性购买IT服务变为按需按时租用,传统数据中心的市场份额会逐渐衰减,但这一块慧与仍占据85%左右的市场份额,而公有云和私有云的份额会相应提升,其中公有云的增速更快,领导者是今天的亚马逊(AWS)。

慧与的战略是避开和亚马逊在公有云市场的竞争(慧与一度也投入对公有云的开发,但在去年底中止),转而在混合云市场争取份额,同时保证自身在传统数据中心的领导地位。惠特曼想得很清楚:传统数据中心即便在五年后依然占据半壁江山,慧与在这块市场的价值依然很大。

同时,虽然使用公有云的企业(以中小企业为主)越来越多,但企业在不同发展阶段对应的是不同的云计算解决方案,比如云存储领域的“独角兽”公司Dropbox就把自己的IT架构从亚马逊的公有云搬回到慧与的混合云。

资本市场似乎也认同惠特曼“以小为美”的策略——慧与自去年11月上市交易以来,累计涨幅已超60%。惠特曼自己也说“管理慧与变得很有乐趣”。



第二个五年计划?

惠特曼在担任eBay CEO时给自己的任期设限是十年。如今,惠特曼携团队有惊无险地度过了新老交替的第一个五年,在下一个五年,慧与和惠普又将发生什么?



对于惠普来说,PC的定位可能更多还是在防守端,毕竟终端转型的趋势已经十分明显,当然在个别细分市场上还有机会,惠普会成为追求稳健利润和现金流的投资人的考虑标的。

比较大的问号是,惠普能在3D打印上带来多大的惊喜?积极信号是产品层面已经有了一些突破,但进度似乎还需加快。研发投入虽然自惠特曼接手后有所回升,但不论是和巅峰时期的自己还是硅谷同行相比,提升的空间还有不少。更重要的是,所谓的工程师文化,核心是要能聚集足够多的人才,惠普能否重回硅谷顶尖人才就业的雇主名单,仍值得观察。

而身处巨大目标市场的慧与,机会似乎比障碍更多,保持专注就变得尤为重要。变数可能还在惠特曼自己。一方面是年龄和精力,另一方面是管理的乐趣能不能持续。如果分拆后的惠普和慧与能持续表现优异,对于习惯于并购做大的硅谷企业来说是否会形成示范效应?太多未知,拭目以待吧。


文章热词: ·名企·创业

免责声明: 本站为非营利性网站,所登载此文是由开放网络用户自由发布分享,本站不参与审核、编辑或修改,仅为提供给感兴趣读者学习研究使用,不代表本站同意该文章的立场观点,且本站不承担稿件侵权行为连带责任。如涉及版权等问题请与本站联系,核实后会给予处理,详见本站的法律声明。
关于我们 | 法律声明 | 服务条款 |热门课程列表 | 培训计划 | 网站地图 | 文字站点 | 加入收藏 | 用户中心
固话:020-34071250、34071978 值班手机:13378458028(可加微信) 传真:020-34071978
地址:广州市天河区东站路1号;常年法律顾问:北京市双全律师事务所 邓江华主任律师
粤ICP备13018032号 Copyright (c) 2017 All Rights Reserved 森涛培训网 三策咨询.企业培训服务